อรจรรยา จันทวรสุทธิ์ เอ็มดีแห่งธุรกิจขนส่งเงินสด ผู้บริหารจัดการคนผ่านมุมมองของสถาปนิก

รถยนต์นิรภัยสีขาวกันกระสุน คาดแถบสีฟ้า รหัสและหมายเลขข้างรถสื่อความหมายถึงจำนวนเงินที่บรรทุกอยู่ มีกระจกนูนบานเล็กติดอยู่ที่บริเวณขอบประตู เผื่อไว้ในกรณีที่คนร้ายลอบโจมตีจากด้านหลัง 

นอกจากทักษะการใช้ปืนที่ฝึกกับหน่วยอรินทราชและทักษะการป้องกันตัวเบื้องต้นแล้ว พนักงานขนส่งเงินชายล้วนแห่งบริษัท รักษาความปลอดภัย กรุงไทยธุรกิจบริการ จำกัด (KTBGS) ยังต้องฝึกอบรมการใช้งานและซ่อมแซมตู้เอทีเอ็มเบื้องต้นอย่างสม่ำเสมอ ตามจังหวะเทคโนโลยีของตู้ที่เปลี่ยนไปไวขึ้น

คล้ายๆ จะเป็นทั้งช่างเทคนิคสุดทันสมัยและบอดี้การ์ดของเงินไปพร้อมกัน

นั่นคือสิ่งที่ อรจรรยา จันทวรสุทธิ์ กรรมการผู้จัดการหญิงคนเดียวในธุรกิจขนส่งเงินเล่าให้เราฟัง หลังจากที่เธอดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ (MD) ที่ KTBGS มาเป็นสมัยที่ 2 หรือราว 6 ปีมาแล้ว

นอกจากพนักงานชาย 2,600 คนที่เธอดูแลอยู่ในภาคการขนส่งเงินสดซึ่งคิดเป็นรายได้ 60% ของธุรกิจทั้งหมด ยังมีพนักงานในส่วนงานอื่นๆ เช่น บริการด้านการบริหารจัดการอาคาร บริการศูนย์ฝึกอบรม บริการการพิมพ์ดิจิทัลเช่นการพิมพ์สเตทเมนท์ บริการคอลเซนเตอร์ และบริการแม่บ้าน พนักงานรักษาความปลอดภัย รวมพนักงานทั้งหมด 7,800 คน

ล่าสุด เธอได้รับรางวัลด้านสตรีนักบริหารดีเด่น ประจำปี 2562 จากกรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงาน กระทรวงแรงงาน

หากดูตำแหน่งการงานที่ผ่านมา ทั้งการอยู่ในธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ และมาดำรงตำแหน่งสำคัญในบริการที่เกี่ยวข้องกับการธนาคาร อาจเดาได้ว่า อรจรรยามุ่งมั่นมาทางสายบริหาร แต่ผิดคาด เธอบอกว่า ตัวเองเดินทางในสายอาชีพมาถึงจุดนี้ และดูแลทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างที่เป็นอยู่

“เพราะเราอยู่สถาปัตย์”

คุณเริ่มต้นสายอาชีพนี้ได้อย่างไร

แบ็คกราวนด์ที่สำคัญคือ เราเรียนสถาปัตย์ จุฬาฯ มา เนื่องจากตอนเด็กก็ชอบออกแบบ ชอบวาดรูป เลือกเรียนสถาปัตยกรรมหลัก หรือสถาปัตย์สร้างตึก ตอนนั้นไม่เคยคิดเหมือนกันว่าจบมาจะมาทำอย่างอื่นที่ไม่ใช่สถาปนิก เพราะว่าตอนเรียนเราก็ทำได้ดี

ยุคเรา ผู้หญิงน้อยด้วย รุ่นนึงที่เรียนสาขาสถาปัตย์-สถาปัตย์ มี 60 คน ก็จะมีผู้หญิงสัก 10-12 คน มันก็เลยทำให้ชีวิตตอนที่เราเรียน เราค่อนข้างเข้าใจผู้ชาย

พอจบ ’ถาปัตย์ ก็ไปทำงานที่ A49 (บริษัท สถาปนิก49 จำกัด) อยู่ปีนึง ประมาณ 2534 ยุคนั้นงานมันพีกมาก ช่วงนั้นบริษัทธนายง (ภายหลังเปลี่ยนชื่อเป็น บีทีเอส กรุ๊ป โฮลดิ้งส์) กำลังสร้างตึกสูงๆ ในเมืองทองธานี วงการอสังหาริมทรัพย์บูมมากก่อนต้มยำกุ้ง เพราะฉะนั้นงานสถาปนิกจะดึกดื่นมาก เรากลับบ้านประมาณ 5 ทุ่ม-เที่ยงคืน พอเราเข้าไปทำงานได้ปีนึงก็รู้สึกว่า เอ… ถ้าเราต้องทำงานหนักอย่างนี้ ถ้าวันนึงต้องแต่งงานมีครอบครัวกับคนที่เขาทำงานวงการอื่น เขาจะเข้าใจเราไหม เราก็เลยเริ่มคิดจะไปเรียนต่อ

การที่เราทำงานที่บริษัทออกแบบ ทำให้เราได้เห็นว่าจริงๆ แล้วการที่จะออกแบบตึกตึกหนึ่ง มันไม่ได้ต้องการแค่สถาปนิก มันก็มีวิศวกร คนคุมงาน และที่สำคัญคือเดเวลอปเปอร์ หรือคนที่เป็นเจ้าของเงิน ซึ่งเราคิดว่า ตัวเองมีทักษะด้านการจัดการ เลยตัดสินใจไปเรียนด้านการบริหารจัดการด้านสถาปัตยกรรม คิดว่าไม่ออกแบบแล้ว มาเป็นนายของสถาปนิกดีกว่า ไม่ได้มองว่าจะเป็นนายจ้างนะ แต่มองว่าถ้าเราทำงานอยู่ในบริษัทนักพัฒนา ทำงานร่วมกับสถาปนิก เราจะเข้าใจสถาปนิกได้มากกว่า

เพราะต้องบอกว่า ตึกจะสวยหรือไม่ คุณภาพดีหรือเปล่า ไม่ได้อยู่ที่สถาปนิกเสมอไป มันอยู่ที่เจ้าของตึกว่าเดเวลอปเปอร์เขาจะเข้าใจและยอมให้สถาปนิกออกแบบงานที่ดีได้หรือเปล่า สมมติเขาออกแบบอย่างสวยมาเลย แต่คุณบอกว่า “จะเอาหลุยส์” หรือจะแกะสลัก หรืออะไรที่ในมุมสถาปนิกเรามองว่า เช้ยยย เชย มันก็ทำออกมาไม่ได้

อย่างตอนที่เรากลับมาทำงานที่ภัทรเรียลเอสเตท เคยเจอทีมงานสถาปนิกพยายามออกแบบทางเท้าในโครงการที่มีทางลาด เพื่อให้มีความ user-friendly แต่คนที่ไม่รู้พอโปรเจกต์สร้างไปได้สัก 5 ปี อยู่ดีๆ เขาก็ไปสกัดทางลาดนั้นออก แล้วก็ทำเป็นทางเท้าสี่เหลี่ยมปกติ คือเขาไม่เข้าใจน่ะค่ะ

เพราะฉะนั้นเราคิดว่าถ้าเราได้ไปทำงานในส่วนของเดเวลอปเปอร์ เราน่าจะเข้าใจสถาปนิก และหากฝั่งเดเวลอปเปอร์มีสถาปนิกเข้าไปทำงานเยอะขึ้นด้วยก็จะยิ่งดี

ตอนนั้นหน้าที่เราคือส่วน Planning project สมมติว่าเรามีที่ดินของบริษัทอยู่แล้ว เราจะนำไปทำเป็นอะไร ก็ต้องทำ Feasibility study ว่าตึกจะก่อสร้างได้ใหญ่ขนาดไหน สูงได้กี่ชั้นตามกฎหมาย กลุ่มเป้าหมายที่จะขายนั้นเป็นใคร ฯลฯ ส่วนอีกกลุ่มคือ กรณีที่อยากได้ที่ดินในโซนนี้ ถ้ามีคนมาเสนอ 2-3 ที่ มันจะคุ้มไหมหากนำไปทำเป็นคอนโด ต้นทุนเท่านี้ ต้องขายเท่าไร ฯลฯ  ถ้าเรื่องอื่นๆ ลงตัว เราก็จะเอาเลย์เอาต์ที่เราวางคร่าวๆ แล้วมาคุยกับสถาปนิก ให้เขาไปทำต่อ

เมื่อก่อน เวลาเราทำงานในบริษัทสถาปนิก คนที่เรารู้จักทั้งหมดก็คือสถาปนิก ยังพูดภาษาเดียวกัน แต่พอไปทำงานอีกด้าน โอ้โห ไม่มีใครพูดภาษาเดียวกับเรา พอเราพูดภาษาของเราไม่ได้ เราก็ต้องพูดภาษาคนอื่น ทำให้เราเห็นมุมมองอีกหลายๆ มุม

ทำงานด้านอสังหาริมทรัพย์ก็ยังดูเกี่ยวข้องกับสถาปัตยกรรม แต่ขยับมาไกลถึงวงการธนาคารได้อย่างไร

เราทำงานในวงการอสังหาฯ จนกระทั่งเจอวิกฤตต้มยำกุ้ง พอดีนายเก่าคือคุณวิโรจน์ นวลแข ประธานกลุ่มภัทร ย้ายมาเป็น MD ที่กรุงไทย ซึ่งตอนนั้นกรุงไทยมีบริษัทที่ทำด้านอสังหาริมทรัพย์ ชื่อกรุงไทยพร็อพเพอร์ตี้ ดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด ตอนนั้นยังเป็นบริษัทเล็กๆ

คุณวิโรจน์เห็นว่าบริษัทไหนมีศักยภาพ ก็อยากให้เข้าตลาดหลักทรัพย์ เลยคุยกัน จนเราได้เข้ามาทำงานในฐานะผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ แต่พอมาทำได้สัก 1-2 ปี กลายเป็นว่าด้วยลักษณะของรัฐวิสาหกิจ ทำให้การบริหารจัดการไม่คล่องตัว เช่น บริษัทนี้เอา NPA (Non-Performing Assets หรือสินทรัพย์ที่สถาบันการเงินได้จากลูกหนี้ที่มีปัญหาในการชำระหนี้) มาพัฒนา ก็จะมีระยะเวลาการถือครองได้แค่ 5 ปี เพราะฉะนั้นภายในเวลา 5 ปีนี้ ถ้าเราเดเวลอปต์ไม่เสร็จ จะมีปัญหาตามมาเยอะแยะ และบางทีไม่ใช่ว่าพอเป็น NPA เราจะได้รับมาเลย ทรัพย์สินนั้นอาจจะอยู่ที่แบงก์สัก 3 ปีแล้วส่งต่อมาให้เราเพื่อพัฒนาให้เสร็จภายในปีกว่าๆ นั่นก็เป็นเรื่องยาก เมื่อไม่ลงตัว ธนาคารเลยมีนโยบายเลิกกิจการของบริษัทนี้

ตอนนั้นพนักงานในบริษัทมีอยู่สัก 50 คน เขาก็เสนอว่า ถ้าใครอยากจะรับแพ็คเกจก็เอาไป ถ้าเกิดจะทำงานต่อก็ให้ย้ายมาทำงานที่บริษัท KGS นี่แหละ (ชื่อเดิมของ KTBSG) หรือ กรุงไทยธุรกิจบริการ เนื่องจากว่าเราท้องอยู่ และเริ่มอายุมากแล้ว คิดว่าคงมาทำแป๊บเดียว คลอดแล้วค่อยว่ากันอีกที

เรามาทำส่วนสำนักงานกรรมการผู้จัดการ ช่วยเดเวลอปต์ ปรับปรุงอัตลักษณ์องค์กร (CI) ของบริษัท พบว่า บริษัทนี้มีเสน่ห์ และการทำรัฐวิสาหกิจช่วยให้เราซึ่งมีลูกเล็กๆ สามารถรักษาสมดุลชีวิตการทำงาน และเราได้ทำงานงานที่หลากหลาย ทั้งการตลาดและทรัพยากรบุคคล เผลอแป๊บเดียวก็ 3-4 ปี

ปัจจุบัน บริษัท KTBGS ดำเนินธุรกิจอะไรบ้าง

ธุรกิจของ KTBGS ค่อนข้างหลากหลาย หลักๆ เลย คืองานขนเงิน ซึ่งแบ่งเป็น 2 ประเภท ได้แก่ เอาเงินไปเติม ATM ทั่วประเทศ และอีกส่วนคือขนส่งเงินสด ไม่ว่าจะเป็นการไปรับเงินจากแบงก์ชาติมาที่ศูนย์เงินสดของธนาคารแล้วกระจายไปตามสาขาต่างๆ หรือไปรับเงินจากลูกค้าธนาคารหรือหน่วยงานของรัฐมาส่งให้กับศูนย์เงินสดหรือสาขา

ธุรกิจที่สองคือธุรกิจงานบริหารอาคาร เราบริหารออฟฟิศสำนักงานใหญ่ธนาคารกรุงไทย ตึกนานา ตึกสุขุมวิท และถนนศรี ถนนพิบูลสงคราม เราก็จะบริหารตึกเหล่านี้ให้กับธนาคารกรุงไทย อีกส่วนหนึ่งเราทำเป็นลักษณะการเอาต์ซอร์สให้กับธนาคารตามสาขาต่างๆ เช่น แม่บ้าน รปภ. คนขับรถ กลุ่มนี้เป็นกลุ่มพนักงานปฏิบัติการซึ่งเราส่งไปตามสาขากรุงไทยทั่วประเทศ

ธุรกิจที่ 4 คือการบริการศูนย์ฝึกอบรม (training center) ให้กับธนาคารกรุงไทย อยู่ที่เขาใหญ่ บนถนนธนะรัชต์ แบ่งเป็น 100 กว่าห้อง เป็นแหล่งเทรนนิ่งของธนาคารโดยเฉพาะ ซึ่งในส่วนนี้ นอกจากงานบริหารอาคารแล้ว ก็ยังต้องมีเรื่องอาหาร เรื่องการดูแลห้องพัก เหมือนโรงแรมทั่วไป ต้องมีฝ่ายต้อนรับ คนสวน คนทำอาหาร แถมที่นี่มีหลายมื้อตั้งแต่เช้าไปจนถึงดึก ค่อนข้างให้บริการมากกว่าโรงแรมทั่วไป

ธุรกิจที่ 5 คืองานคอลเซ็นเตอร์ที่เราโทรไปคอมเพลนกัน เช่น ทำไมบัตรถูกเครื่องดูด บัตรเครดิตหายต้องทำยังไง ส่วนนี้มีคนประจำอยู่ 200 กว่าคน คือเบอร์ 02-111-1111 และอีกส่วนที่เราเพิ่งทำคือโทรศัพท์ทวงหนี้ (phone collection) ใครเป็นหนี้แบงก์ เช่น หนี้กู้ซื้อบ้าน ซึ่งเป็นขั้นตอนที่ต้องทำตาม พ.ร.บ. ทวงหนี้

งานสุดท้ายคืองานพิมพ์ดิจิทัลให้กับกรุงไทยและบริษัทอื่นๆ เช่น การพิมพ์สเตทเมนท์ที่มีการซีลด้านข้าง

มีแนวคิดในการบริหารจัดการคนจำนวนมากในหลายตำแหน่งหน้าที่นี้อย่างไร

เราเอาความเป็นสถาปนิกมาใช้ ถึงแม้จะไม่ได้ออกแบบตึก แต่มันก็เป็นการใช้จินตนาการ ความคิดสร้างสรรค์ในการทำงานหลายๆ เรื่อง รวมถึงเรื่องคนด้วย เราจะมีความละเอียด ไม่ใช่จุกจิกนะ แต่เราจะเห็นรายละเอียด

การออกแบบไม่ใช่แค่โครงสร้าง พอสถาปนิกออกแบบตัวตึกแล้ว วิศวกรคือคนที่จะมาดูเรื่องโครงสร้าง แต่ว่าในตัวตึกจะมีรายละเอียดของประตู หน้าต่าง ราวกันตก ที่กันแดด แม้กระทั่งรูปแบบหลังคาหรือกระจก เพราะฉะนั้นการที่เราเรียนสถาปัตย์ ทำให้เราเข้าใจในรายละเอียด  มีมุมมองในบางมุมที่บางคนอาจจะไม่เห็น เราเลยเอามาใช้กับคน ทำให้เรากับเขาพูดภาษาเดียวกันได้ในที่สุด

และการทำงานกับลูกน้อง ฟีดแบ็กเป็นเรื่องสำคัญ จะเรียกใครมาต่อว่าสักคนนึงก็ต้องมีเทคนิค เป็นศิลปะอย่างหนึ่ง ถ้าเราคอมเมนต์ใครไปแบบไม่มีศิลปะ จะกลายเป็นว่าเราไปต่อว่าเขา หรือถ้าพูดดีเกินไป การฟีดแบ็กกลายเป็นชมอีก ตายแล้ว นายเรียกมาชม (หัวเราะ)

เทคนิคการให้ฟีดแบ็กก็คือ อะไรที่เราเห็นว่าดี เราจะบอกเขาก่อน ว่าสิ่งที่เขาทำได้ดีอยู่แล้วคืออะไร แต่ยังมีจุดที่อยากให้เขาพัฒนา เราจะไม่ว่าเขาว่า “คุณไม่ดีเพราะ…” แต่จะแนะนำว่าควรจะทำอย่างไร เพราะการที่คนเราถูกต่อว่าว่าไม่ดีอย่างโน้นอย่างนี้ เขาจะรู้สึกว่า “อ้าว แล้วจะให้ทำไงล่ะ!” เพราะไม่มีใครอยากโดนนายด่า บางคนคงมีปัญหาบางอย่างในชีวิตที่เขาก็บอกใครไม่ได้

และด้วยความที่เราเป็นบริษัทรัฐวิสาหกิจและทำงานแบบตามขั้นตอน จะให้คนของเราวิเคราะห์เก่งเหมือนบริษัทคอนซัลต์ มันคงไม่ใช่ เพราะไทป์ของคนโอเปอเรชันคือทำตามรูปแบบ มีวิธีการทำงาน 1-10 เขาก็จะทำไปตามนั้น พอเราเข้าใจ เราก็จะสามารถใช้คนในทางที่ถูกได้

ก่อนที่เราจะมา บริษัทมักจะเทรนในแง่ฟังก์ชันการทำงาน เรียกว่าฮาร์ดสกิล คุณทำงานอะไร เป็นแม่บ้าน รปภ. ขนเงิน ก็เทรนให้รู้ในสิ่งที่ต้องทำในงานนั้นๆ มีอะไรใหม่ หรือป้องกันไม่ให้ทำผิด แต่ตั้งแต่เรามาทำงานสักประมาณ 6-7 ปีที่แล้ว เราจะเน้นการเทรนที่เป็นซอฟต์สกิล เช่นเรื่อง service mind การแก้ปัญหาความขัดแย้ง การเจรจาต่อรอง การทำงานให้มีความสุข ทำงานให้เป็นทีมเวิร์ก ฯลฯ หรือเอาศาสตร์ทางเลือกอย่างโยคะเข้ามาบ้าง เราพยายามให้ด้านนี้ เพราะเป็นทักษะที่ไม่ได้ใช้งานได้แค่ที่ทำงาน แต่ใช้ที่บ้านหรือใช้กับคนอื่นๆ ก็ได้

เรามองว่า การที่เรามาดูแลคน 6,000 คนในตอนนั้น ไม่ใช่แค่ 6,000 แต่คือ 6,000 คูณ 3 รวมครอบครัวเขาด้วย พนักงานที่นี่ไม่ใช่เศรษฐี ก็เป็นแม่บ้าน รปภ. ขับรถขนเงิน ฯลฯ คนคนหนึ่งต้องดูแลคนที่บ้านอย่างน้อยอีกสองคน อาจเป็นสามี ภรรยา หรือลูก เราก็อยากทำให้ชีวิตเขาดีขึ้นได้ ด้วยสวัสดิการของบริษัทหรือทำงานแล้วมีความสุข เพราะทุกคนไม่ว่าจะตำแหน่งไหนก็มีความเป็นคนเหมือนกัน สุดท้ายทุกคนก็เป็นพ่อ เป็นแม่ เป็นลูก

ในเมื่อพนักงานก็มีความต้องการต่างๆ มากน้อยแตกต่างกัน คุณจะรักษาสมดุลระหว่างความต้องการของพนักงานและผลประโยชน์บริษัทอย่างไร

ที่นี่มีสหภาพแรงงาน ซึ่งนึกภาพออกไหม บางทีอาจจะพูดกันแล้วเข้าใจกันยากหน่อย แต่เราก็ต้องคุยกับเขาด้วยใจ เพราะถ้าให้ทุกคนเลือกได้ ทุกคนก็อยากเกิดเป็นเจ้าหญิง มีสตางค์ ข้าทาสบริวาร แต่ในเมื่อเราเลือกเกิดกันไม่ได้ เราก็ต้องให้เขามีชีวิตที่ดีเท่าที่จะเป็นไปได้

การที่เรามีสหภาพฯ เราจะบอกเขาตลอดว่า เราใช้พวกคุณเป็นหูให้เรา บางเรื่องเราก็ไม่รู้ หรือไม่มีทางมาถึงเรา โดยเฉพาะเรื่องที่มันไม่โอเค เมื่อฟังแล้วบางเรื่องเขาอาจจะเข้าใจผิด หรือรู้ไม่หมด ก็ต้องฟังเขาไว้แล้วมาหาคำตอบ ต้องไปคุยกับเขาเฉลี่ยแล้ว 3 เดือนต่อ 2 ครั้ง โดยเฉพาะเวลาจะขึ้นเงินเดือนหรือโบนัส เขาจะเตรียมมาหาเราเลย

คนขนส่งทรัพย์สิน 2,000 คน เราต้องเชื่อใจเขา เพราะว่าเขาอยู่กับเงิน รถคันนึงขนเงินหลายร้อยล้าน วันนึงเรามีรถ 1,000 คันทั่วประเทศ มีศูนย์ 24 ศูนย์ที่เป็นของธนาคาร และมีคนของเราไปให้บริการอยู่ในศูนย์ ถ้าเกิดเขาเล่นพนัน ติดบอล หรือมีเรื่องที่ต้องใช้จ่ายฟุ่มเฟือยเยอะ ใช้เงินเกินตัว ก็อาจเป็นช่องทางที่ทำให้เขาต้องทุจริต

อะไรที่เป็นผลประโยชน์ของพนักงานแต่จะขัดแย้งกับบริษัท ก็ต้องมาทำความเข้าใจกัน ทุกอย่างมันคือความจริงใจ ถ้าคุณทำงานขนเงิน ในตลาดเขาได้ค่าตอบแทนเท่านี้ สิทธิประโยชน์ ค่าเสี่ยงภัยแบบนี้ และเราให้มากกว่าตลาดอยู่แล้ว ถ้ายังอยากได้อีก บริษัทก็อาจจะแย่ ถ้าบริษัทแย่ สุดท้ายเราก็แย่ ทุกคนก็แย่

ในมุมการจัดบริหาร เราต้องให้สวัสดิการและดูแลคุณภาพชีวิตเขา อย่างตอนที่มาทำตำแหน่งนี้ใหม่ๆ เราปรับปรุงโรงอาหารเป็นอย่างแรกเลย ทำครัวให้ดี ทำที่นั่งกินข้าวให้เรียบร้อย ปรับสวนให้ดูทันสมัยขึ้น บรรยากาศรีแล็กซ์ขึ้น เราจะนำคนให้มาอยู่รวมกันได้ เราต้องได้ใจเขามาก่อน ถ้าเราได้ใจเขา มันก็คุยกันง่าย นี่เป็นวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง

เมื่อตำแหน่งงานที่นี่ส่วนใหญ่ใช้แรงงาน เทคโนโลยีใหม่ๆ ที่เข้ามา เช่น ปัญญาประดิษฐ์ จะทำให้งานเหล่านี้หายไปไหม

งานบางอย่างมันก็แทนที่ได้ แต่งานที่มันมากับ ‘ฟีลลิ่ง’ มันก็ลำบากเหมือนกันนะ อาจจะแทนได้มั้งในอนาคต แต่เรามีคอนเซปต์ว่า ถ้าอะไรใช้เทคโนโลยีแทนได้ เราก็จะไม่เพิ่มคนอีก ทั้งนี้ทั้งนั้น เราเป็นคนจัดหาบริการให้ ก็อยู่ที่ว่าลูกค้าเองจะยอมรับหรือเปล่า มีลูกค้าหลายๆ แห่งยังอยากเลือกพนักงานรักษาความปลอดภัยไปยืนอยู่มากกว่า แม้ว่าธนาคารจะมีกล้องวงจรปิดอยู่แล้ว เพราะคนยัรู้สึกอุ่นใจกว่าเมื่อมี รปภ. ที่อาจจะช่วยดุว่าอะไรได้ (ยิ้ม)

พอเข้าสู่ยุคสังคมไร้เงินสด ธุรกิจขนส่งเงินของบริษัท ซึ่งเป็นธุรกิจหลักจะได้รับผลกระทบไหม

มันก็ดรอปลง เราเห็นสัญญาณนี้ตั้งแต่เมื่อ 3-4 ปีแล้ว จุดที่พีกที่สุดเมื่อสัก 5 ปีที่แล้ว เรามีคนขนเงินอยู่ประมาณ 3,400 กว่าคน แต่เมื่อเราเริ่มรู้ว่ามีนโยบาย national e-payment เงินสดจะลดลง เราก็เริ่มแช่แข็งจำนวนคนไว้ ไม่รับเพิ่มแม้จะมีคนลาออกไป

ความยากก็คือเราจะทำยังไงให้คนที่เขาเคยทำงานสบายๆ ต้องทำงานเพิ่มขึ้น อันนี้ต้องอาศัยความเข้าใจกันว่า ถ้าวันนี้เราไม่ปรับตัว เราอาจจะต้องเลย์ออฟนะ แต่ถ้าอยากไปด้วยกัน ก็ช่วยกันทำงาน เราบอกเขาเสมอว่าเราไม่ชอบคอนเซปต์การรัดเข็มขัดให้กิ่ว แต่อยากให้ช่วยกันหางาน ช่วยกันขยายงาน พอเราจัดการแบบนี้ได้สัก 4-5 ปี เราก็ฟรีซคนไว้ได้ประมาณ 600 กว่าคน ถ้าเราไม่ทำตั้งแต่วันนั้น วันนี้ก็อาจจะต้องมีเลย์ออฟ

เมื่อก่อนตอนที่พีกที่สุด สัดส่วนของงานขนเงินจะอยู่ที่ 68% ของรายได้ทั้งหมด วันนี้มันเหลือ 60% คิดว่าในอนาคตมันก็น่าจะลงไปเหลือแค่ครึ่งเดียว ซึ่งเราก็เตรียมงานส่วนอื่นมารองรับไว้ด้วย

เมื่อต้องย้ายสายจากอสังหาฯ มาทำธุรกิจนี้ เจอความท้าทายอะไรไหม

มุมนึงก็ท้าทาย แต่อีกมุมนึง พื้นฐานของอสังหาฯ ก็คือการเป็นสถาปนิก เราสร้างบางอย่างขึ้นมาจากความไม่มีอะไร จากกระดาษเปล่ากลายเป็นตึกที่มีสามมิติ ให้คนเข้าไปใช้ชีวิตอยู่ สร้างให้เกิดกิจกรรมต่างๆ งานแบบนี้ต้องอาศัยจินตนาการเพื่อนึกภาพสิ่งที่ยังไม่เกิดในปัจจุบัน เพราะฉะนั้น พอเรามาทำงานบริหารแบบนี้ อะไรจะเข้ามา เราก็ไม่กลัว เพราะเราคุ้นชินกับสิ่งที่ไม่ตายตัว

และพื้นฐานสถาปัตย์ ไม่ใช่ว่าหนึ่งบวกหนึ่งเป็นสอง วิธีคิดเราไม่ได้ rigid พอเราเปิดสมองมันก็เหมือนได้เปิดตาเปิดใจ เวลาเราส่งงาน ก่อนที่อาจารย์จะให้เกรด เขาจะเรียกมาวิจารณ์แบบที่เราเอาไปส่ง ว่าทำไมทำประตูแบบนี้ จัดห้องแบบนี้ ฯลฯ กว่าจะได้มาเป็นงานแบบสุดท้าย ก็ถูกอาจารย์คอมเมนต์มาเยอะแยะ เพราะฉะนั้น เราก็จะรับได้กับการถูกคนวิพากษ์วิจารณ์ เพราะรู้ว่าไม่มีใครเพอร์เฟ็กต์ ต่อให้เป็นแบบที่ได้รางวัลชนะเลิศ แต่จะให้คนมาคอมเมนต์ เขาก็คอมเมนต์ได้ เพราะมันไม่มีถูกไม่มีผิด

ถ้าไม่มีความคิดสร้างสรรค์ จะให้สร้างอะไรใหม่มันก็ยาก แต่คนที่สร้างสรรค์อยู่แล้ว แย่สุดก็แค่สร้างมาเยอะเลอะเทอะ และอยู่ที่ฝีมือด้วยว่า คิดได้แล้ว จะทำให้มันออกมาเป็นจริงได้ไหม ด้วยทักษะการจัดการ ทักษะการตัดสินใจ และการเจรจา