ตลอดปี 2568 หากมองไปในสมรภูมิธุรกิจที่แข่งขันกันเข้มข้นที่สุด ‘ธุรกิจอาหาร’ คงเป็นชื่อที่หลายคนนึกถึงเป็นอันดับแรก ทั้งเพราะมีผู้เล่นหน้าใหม่ที่พกไอเดียสดใหม่มาเขย่าตลาด และผู้เล่นรายเดิมที่ต้องเร่งพัฒนาตัวเองให้ทันความเปลี่ยนแปลง หนึ่งในแบรนด์ที่ยังคงยืนอย่างมั่นคงท่ามกลางการแข่งขันนี้คือ MK แบรนด์ที่ครองใจผู้บริโภคมาอย่างยาวนาน และยังคงขยับตัวอย่างต่อเนื่อง ตามพฤติกรรมผู้บริโภคและทิศทางของตลาดที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว

ด้วยเหตุนี้จึงชวน ทานตะวัน ธีระโกเมน กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ผู้อยู่เบื้องหลังการขับเคลื่อนแบรนด์อาหารยักษ์ใหญ่แห่งนี้ มาพูดคุยเพื่อสำรวจว่า เกิดอะไรขึ้นกับธุรกิจอาหารในรอบปีที่ผ่านมา ทั้งในแง่บทเรียน ความท้าทาย และโอกาสที่ซ่อนอยู่ในความผันผวน

และในขณะเดียวกันก็อยากมองไปข้างหน้าว่า ในปี 2569 MK Group จะเดินหน้าอย่างไร ในโลกธุรกิจที่ไม่เคยหยุดนิ่ง ทั้งในมิติกลยุทธ์ เทรนด์ผู้บริโภค และอนาคตของธุรกิจอาหารที่กำลังจะเปลี่ยนไป

ก่อนเข้าสู่บทสนทนาอย่างจริงจัง ทานตะวันเริ่มต้นด้วยการสรุปภาพรวมธุรกิจในปีนี้ให้ฟังว่า “ตั้งแต่ต้นปี ภาพรวมไม่ได้เป็นอย่างที่คาดหวังไว้ตั้งแต่ปลายปีที่ผ่านมา แม้จะหวังว่าบรรยากาศทางเศรษฐกิจและการบริโภคจะมีอัพไซด์มากกว่านี้ แต่เมื่อเวลาผ่านไปก็เริ่มเห็นชัดว่าหลายอย่างกำลังเปลี่ยนไปจากที่ประเมินไว้”

“ทั้งปัจจัยเศรษฐกิจ พฤติกรรมผู้บริโภค รวมถึงสถานการณ์ภายนอกที่คาดไม่ถึง ทำให้ปีนี้ MK Group ต้องขยับตัวค่อนข้างมาก หลายมูฟเมนต์ที่เกิดขึ้นล้วนเป็นผลจากความผันผวนที่แบรนด์ไม่อาจมองข้าม ขณะเดียวกัน บางอย่างก็ยังดำเนินไปตามแผนเดิม แต่นั่นยิ่งตอกย้ำว่าธุรกิจจำเป็นต้องปรับตัวในจังหวะที่ไวกว่าเดิม”

อย่างที่ทราบกันว่า การแข่งขันในตลาดอาหารปีนี้ก็ทวีความดุเดือดขึ้นอย่างชัดเจน ทั้งชาบู หม้อไฟ หรือร้านอาหารประเภทอื่น ต่างเผชิญแรงกดดันเดียวกัน เร่งปรับตัวเพื่อให้อยู่รอดท่ามกลางสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน ไม่ว่าจะเป็นภาวะเศรษฐกิจ นักท่องเที่ยวที่ไม่เป็นไปตามคาด หรือแม้แต่ภัยพิบัติที่ส่งผลต่อกำลังซื้อ ทานตะวันบอกว่า MK ก็ต้องเรียนรู้และปรับตัวเช่นเดียวกับผู้เล่นรายอื่นในตลาด

เมื่อถามต่อว่าแล้วโดยรวมปีนี้มีความยาก-ง่ายอย่างไร

ทานตะวันอธิบายว่า “สำหรับ MK ซึ่งอยู่ในตลาดมานาน ความผันผวนไม่ใช่เรื่องใหม่เลย เราไม่ใช่ธุรกิจที่เพิ่งเกิด 3-5 ปี แล้วมาเจอโควิดครั้งแรก เราผ่านตั้งแต่วิกฤตต้มยำกุ้ง วิกฤตเศรษฐกิจหลายรอบ มาหมดแล้ว”

“เพราะฉะนั้น ความยากของปีนี้จึงไม่ใช่อุปสรรคที่เกินรับมือได้ ธุรกิจร้านอาหารต้องอยู่กับการปรับตัวตลอดเวลาอยู่แล้ว ทั้งปัจจัยด้านการบริโภค เศรษฐกิจ และเรื่องหลังบ้านที่พัวพันตั้งแต่ซัพพลายเออร์ เกษตรกร ไปจนถึงสภาพอากาศ ล้วนมีผลต่อการดำเนินงานทั้งหมด และเป็นสิ่งที่ MK คุ้นเคยกับการจัดการมาตลอด”

ทานตะวันสรุปว่า ปีนี้ไม่ใช่ปีที่ง่าย แต่ก็ไม่ใช่ปีที่ยากเกินไปสำหรับองค์กรที่เติบโตมาพร้อมความเปลี่ยนแปลง “มันคืออีกหนึ่งบททดสอบที่ต้องรับมือ และเราก็พร้อมจะปรับตัวเหมือนที่ทำมาตลอด และถ้าอยากให้ธุรกิจอยู่รอด การทำธุรกิจวันนี้ไม่สามารถยึดติดเพียงมิติเดียวได้อีกต่อไป”

เธออธิบายว่า MK Group ต้องพิจารณาทุกองค์ประกอบ ตั้งแต่ประสบการณ์ในร้าน จำนวนสาขา ไปจนถึงกลยุทธ์ด้านราคาหรือแคมเปญต่างๆ แต่สิ่งสำคัญคือ ต้องเลือกว่าอะไรเหมาะกับช่วงเวลาไหน และสอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปตลอดทั้งปี พฤติกรรมลูกค้าเดือนนี้อาจไม่เหมือนเดือนหน้า

แม้จะต้องใช้หลายวิธีผสมผสานกัน แต่มีสิ่งหนึ่งที่ MK ไม่ยอมลด คือ คุณภาพ ทานตะวันย้ำว่า ต่อให้ต้องแข่งขันเรื่องราคา ก็ไม่ควรทำให้คุณภาพลดลง เพราะนั่นไม่ใช่สมการที่ MK ยอมรับ “เราคิดเสมอว่ามาตรฐานต้องเหมือนเดิม ลูกค้าต้องได้ของดีเหมือนเดิม จากนั้นค่อยคิดว่าตรงไหนที่สามารถทำให้ราคาย่อมเยาลงได้บ้าง นี่คือน้ำหนักสำคัญที่ MK ให้ความสำคัญก่อนจะลงมือทำแคมเปญหรือกิจกรรมใดๆ”

ถ้าบอกว่าในช่วง 1-2 ปีที่ผ่าน MK ต้องผ่านเรื่องราวมาไม่มากก็น้อย แต่ทุกเหตุการณ์ล้วนไม่ใช่เรื่องที่คาดไม่ถึง หรือส่งผลเสียต่อแบรนด์มากขนาดนั้น ทานตะวันเล่าว่า สำหรับธุรกิจร้านอาหาร จุดเปลี่ยนที่พลิกผันในข้ามคืนแทบไม่เคยเกิดขึ้นจริง

เธออธิบายว่า ทั้งเบื้องหน้าและเบื้องหลังของธุรกิจ ล้วนมีสัญญาณเตือนมาก่อนเสมอ โดยเฉพาะปัจจัยหลักอย่างต้นทุน ไม่ว่าจะเป็นราคาวัตถุดิบ เช่น เนื้อหมู ผัก หรือวัตถุดิบอื่นๆ สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่ปรากฏขึ้นแบบฉับพลัน แต่จะค่อยๆ ส่งสัญญาณล่วงหน้าเป็นเดือน ทำให้แบรนด์มีเวลารับมือและวางแผนปรับตัว

เพราะฉะนั้น หากจะพูดถึง Turning Point แบบเฉียบคมในเชิงธุรกิจ เธอบอกว่าแทบไม่มี ยกเว้นเหตุการณ์ที่ควบคุมไม่ได้จริงๆ เช่น ภัยธรรมชาติ น้ำท่วม หรือเหตุไม่คาดคิดที่ส่งผลกระทบทันที ซึ่งแม้จะไม่ใช่จุดเปลี่ยนเชิงกลยุทธ์ แต่ก็เป็นสถานการณ์ที่ต้องจัดการเฉพาะหน้าให้ราบรื่นที่สุดเท่าที่จะทำได้

ในส่วนของการทำงาน เมื่อมาถึงจุดหนึ่ง ทานตะวันเล่าว่า ก็เคยมีสุดที่ต้องกลับมาทบทวนโมเดลธุรกิจอีกครั้ง นั่นเพราะ MK อยู่ในธุรกิจ Food Retail Service ที่มีความเกี่ยวข้องกับผู้บริโภคโดยตรง ซึ่งถ้าผู้บริโภคเปลี่ยน แบรนด์ก็ต้องปรับ โดยเฉพาะในยุคที่ผู้บริโภคไม่ได้อยู่กันเป็นกลุ่มก้อนใหญ่ แต่เป็นกลุ่มที่ซอยย่อยให้เล็กลง แบรนด์จึงต้องสำรวจตัวเองว่า ธุรกิจยังตอบโจทย์กลุ่มเป้าหมายหรือไม่

ทานตะวันยกตัวอย่างว่า ปีนี้ MK ให้ความสำคัญกับการทำ Segmentation มากขึ้น กลุ่มฐานลูกค้าเดิมที่แข็งแรงยังต้องรักษาไว้ ขณะเดียวกันก็ทดลองโมเดลใหม่ เช่น บุฟเฟ่ต์ราคาเข้าถึงง่ายที่ยังคงมาตรฐานของ MK หรือ ‘โบนัสสุกี้’ แบรนด์น้องใหม่ที่ออกแบบมาเพื่อเจาะพฤติกรรมลูกค้าอีกกลุ่มหนึ่งโดยเฉพาะ ซึ่งวิถีการกินและความคาดหวังต่างจากลูกค้า MK แบบเดิมอย่างชัดเจน

อย่างไรก็ตาม ทานตะวันย้ำว่า การปรับโมเดลต้องทำอย่างมีสติและตั้งอยู่บนเหตุผลว่า พฤติกรรมที่เปลี่ยนไปนั้นเปลี่ยนแบบถาวร หรือแค่ชั่วคราว หากเป็นเพียงภาวะชั่วคราว อาจไม่จำเป็นเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ แต่ถ้าเป็นการเปลี่ยนแปลงระยะยาว ต้องออกแบบโมเดลใหม่เพื่อเดินหน้าได้อย่างยั่งยืน

กลยุทธ์ของ MK Group

ไม่ว่าจะผ่านไปกี่ปี หนึ่งในกลยุทธ์ที่ MK ละทิ้งไม่ได้คือ คุณภาพและประสบการณ์ของลูกค้า ผู้บริหาร MK Group เล่าว่า “ความตั้งใจของเราคือ อยากสร้างประสบการณ์มื้อที่น่าจดจำให้ลูกค้าในทุกๆ ครั้งที่มา ไม่ว่าจะมาในวันธรรมดา มากับออฟฟิศ มากับครอบครัว หรือแค่หาร้านอาหารในวันที่รีบเร่ง ส่งมอบคุณภาพของสินค้าและบริการ ไปจนถึงการพัฒนาระบบหน้าบ้านและหลังบ้านให้ดียิ่งขึ้น”

ตลอดหลายปีที่ผ่านมา MK ให้ความสำคัญกับโมเมนต์พิเศษของครอบครัวมาโดยตลอด ทั้งวันพ่อ วันแม่ วันสงกรานต์ วันเกิด หรือแม้กระทั่งวันรับปริญญา ร้านอาหารจึงไม่ใช่แค่สถานที่ทานข้าว แต่คือพื้นที่ให้คนที่รักกันได้มารวมตัวและสร้างความทรงจำร่วมกัน โมเมนต์ง่ายๆ อย่างภาพถ่ายในร้าน MK ที่หลายบ้านเก็บไว้ กลายเป็นความทรงจำที่ยิ่งนานยิ่งมีค่า บางครั้งคนในภาพอาจไม่ได้อยู่ด้วยกันแล้ว แต่ภาพนั้นยังทำให้ช่วงเวลานั้นมีความหมายเสมอ

อีกกลยุทธ์สำคัญของ MK Group คือการขยายสาขา พัฒนาแบรนด์เดิม และเสริมพอร์ตด้วยแบรนด์ใหม่

ทานตะวันเล่าว่า MK Group มองทุกมิติโอกาสที่เหมาะสม ไม่ว่าจะเป็นการขยายสาขาแบรนด์หลักในจังหวัดที่มีศักยภาพ หรือการยกระดับแบรนด์ที่มีอยู่แล้วให้ยังคงความเป็นผู้นำตลาด ในฐานะแบรนด์ที่ยืนหยัดมา 30-40 ปี สิ่งที่ให้ความสำคัญคือ การทำให้มาตรฐานของธุรกิจร้านอาหารโดยรวมดีขึ้นด้วย เพราะวันนี้ MK Group มีร้านรวมกันกว่า 700-800 สาขา ทุกการตัดสินใจจึงมีแรงสั่นสะเทือนต่ออุตสาหกรรม

ในอีกด้านองค์กรก็ยังเปิดรับโอกาสใหม่ๆ เสมอ ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาโมเดลใหม่ หรือการนำแบรนด์ใหม่เข้ามาเสริมทัพ เพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา 

ปัจจุบัน MK Group ดูแลทั้งหมดราว 12 แบรนด์ในธุรกิจร้านอาหาร ประกอบด้วย เอ็มเค สุกี้, ยาโยอิ, แหลมเจริญซีฟู้ด, โบนัสสุกี้, ฮากาตะ ราเมน, ข้าวมันไก่ทองคำ, เลอ เพอทิส, มิยาซากิ เทปปันยากิ, อาหารไทย เลอ สยาม, อาหารไทย ณ สยาม, บิซซี่ บ็อกซ์ และฮิคินิคุ โตะ โคเมะ ร้านแฮมเบิร์กชื่อดังจากประเทศญี่ปุ่น

นอกจากนี้ยังมีธุรกิจรีเทลสินค้าอาหาร เช่น น้ำจิ้มเอ็มเค และชุดสุกี้ แบบ Ready to cook รวมถึงหน่วยงานหลังบ้านที่เป็นธุรกิจโลจิสติกส์ และครัวกลาง ที่ทำหน้าที่เตรียมและผลิตวัตถุดิบ สำหรับทุกแบรนด์ในเครือ

ทุกการตัดสินใจต้องอิงข้อมูล และฟังความเห็นจากทุกทีมก่อนเดินหน้า

เวลาต้องตัดสินใจเรื่องสำคัญ MK Group ใช้เกณฑ์อะไรบ้าง ทานตะวันเล่าว่า โดยหลักแล้วจะพิจารณาจากข้อมูล (Data) เป็นสำคัญ และการตัดสินใจไม่ได้มาจากคนคนเดียว แต่เป็นการทำงานร่วมกันของหัวหน้าทีมจากทุกฝ่าย ไม่ว่าจะเป็น Operations, ครัวกลาง, Marketing หรือทีมอื่นที่เกี่ยวข้อง

หากเป็นเรื่องใหญ่ ทุกหน่วยงานจะมาหารือร่วมกัน นำมุมมองและความเชี่ยวชาญของแต่ละฝ่ายมาประกอบการตัดสินใจ เพื่อหาทางออกที่ดีที่สุด แต่หากเป็นเรื่องเร่งด่วน ก็จะมีการคุยนอกรอบและตัดสินใจรวดเร็ว โดยยังคงยึดข้อมูลและมุมมองจากผู้เชี่ยวชาญเป็นหลัก

ผู้นำที่วัดความสำเร็จด้วยความยั่งยืน ไม่ใช่แค่ตัวเลข

ทานตะวันเล่าว่า สำหรับ MK Group ที่อยู่ตลาดหลักทรัพย์ ความยั่งยืน คือมาตรวัดสำคัญที่สุด ทั้งในแง่ผลกำไรที่ต้องรับผิดชอบต่อผู้ถือหุ้น และความยั่งยืนของผู้คนในระบบนิเวศธุรกิจที่ใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ ของ MK ตั้งแต่พนักงานกว่า 2 หมื่นคน ไปจนถึงซัพพลายเออร์นับพันราย ทุกคนต้องเติบโตไปด้วยกัน หากธุรกิจหยุดเดิน คนเหล่านี้ก็ได้รับผลกระทบทั้งหมด

อีกด้านหนึ่งคือ พันธกิจตั้งแต่วันแรกของคุณยายผู้ก่อตั้ง ที่ตั้งใจทำอาหารดีๆ ให้คนไทยได้กินของที่ปลอดภัยและดีต่อสุขภาพ หลักคิดนี้ฝังอยู่ในระบบของ MK มายาวนานกว่า 30 ปี ทั้งในมาตรฐานหลังบ้าน กระบวนการผลิต และคุณภาพวัตถุดิบ 

เธอสรุปว่า ความสำเร็จของผู้นำไม่ใช่แค่ตัวเลข แต่คือการรักษาธุรกิจให้ยืนระยะได้ พร้อมทำหน้าที่ครัวของคนไทยที่ส่งมอบอาหารดีๆ ให้ลูกค้าอย่างมั่นใจเสมอ

แม้การบริหารองค์กรขนาดใหญ่จะเต็มไปด้วยเรื่องที่ต้องชั่งใจ แต่คุณทานตะวันบอกว่า ปัญหาแทบทุกอย่างมีทางแก้เสมอ อาจไม่ใช่ทางออกที่ดีที่สุด แต่ก็พอพาธุรกิจให้เดินต่อไปได้ สิ่งสำคัญคือไม่คาดหวังว่าทุกอย่างต้องสมบูรณ์แบบ แต่ทำให้ดีที่สุดในทุกสถานการณ์

เธอเล่าว่า แม้บางช่วงจะเครียดหรือคิดไม่ตก แต่เมื่อเวลาผ่านไป เรื่องต่างๆ จะค่อยๆ ตกผลึกเอง ประสบการณ์กว่า 30-40 ปี ขององค์กรก็ช่วยทำให้เชื่อมั่นว่า ไม่ว่าปัญหาจะหนักแค่ไหน สุดท้ายจะมีทางลงเสมอ และแก้ไปได้ทีละขั้นจนผ่านพ้นไปในที่สุด

การทรานส์ฟอร์มองค์กรใหญ่ที่เริ่มจาก ‘นวัตกรรมเล็กๆ’

ถ้าถามว่าการทรานส์ฟอร์มองค์กรขนาดใหญ่และอยู่มานานอย่าง MK Group ควรเริ่มจากตรงไหน คำตอบของทานตะวันคือ ต้องเริ่มจากการปลูกฝังนวัตกรรมให้เกิดขึ้นในทุกระดับขององค์กร และต้องทำอย่างต่อเนื่อง เพราะนี่ไม่ใช่เรื่องที่จะเปลี่ยนได้ในชั่วข้ามคืน การทรานส์ฟอร์มที่แท้จริงคือกระบวนการที่ทำให้ทุกคนเข้าใจทิศทางเดียวกัน และมั่นใจว่ากำลังก้าวไปในเส้นทางที่ถูกต้อง

พร้อมกันนั้น MK ยังผลักดันนวัตกรรมด้านข้อมูลและ AI อย่างจริงจัง ตั้งแต่การใช้ Data เพื่อคาดการณ์ปริมาณการสั่งวัตถุดิบ ไปจนถึงระบบช่วยพนักงานตัดสินใจในสาขา ทุกวันนี้หากไม่มีข้อมูล ธุรกิจอาจต้องทำงานแบบเดา ซึ่งเป็นสิ่งที่ MK ไม่อยากทำอีกต่อไป จึงมีทีมเฉพาะที่รับไอเดียจากพนักงานทั่วประเทศ ส่งประกวดทุกเดือน พร้อมคัดเลือกโครงการที่สร้างอิมแพ็กทั้งเล็กและใหญ่

ทานตะวันบอกว่า นี่คือเวทีสำคัญของการทดลอง ทำให้เห็นว่าแนวทางที่องค์กรกำลังเดินอยู่นั้นถูกทางหรือเปล่า เพราะเมื่อมีโปรเจกต์ที่ผ่านการพิสูจน์ในสเกลเล็กแล้ว การขยายผลในระดับใหญ่ก็จะทำได้มั่นใจมากขึ้น และช่วยให้การทรานส์ฟอร์มองค์กรเกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรมและยั่งยืนมากกว่าเดิม

MK ไม่ได้มองการทรานส์ฟอร์มเป็นเหตุการณ์ครั้งเดียว แต่เป็นกระบวนการที่ทำต่อเนื่อง เป้าหมายคือให้ทุกคนในองค์กรเข้าใจทิศทางเดียวกัน และค่อยๆ ปรับตัวไปอย่างมั่นคง สิ่งที่ช่วยขับเคลื่อนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจริง คือ นวัตกรรมที่เกิดจากคนหน้างาน ซึ่งมีตั้งแต่เรื่องเล็กๆ ที่ปรับให้ดีขึ้น ไปจนถึงการนำเทคโนโลยีใหม่อย่าง AI หรือ Data Tool มาใช้ทำนายยอดขาย วางแผนสต๊อก และลดความผิดพลาดในการทำงานประจำวัน

และหัวใจสำคัญของการปรับองค์กรในวันนี้ก็คือ Data เพราะมีฐานข้อมูลมหาศาล ตั้งแต่ยอดขาย คะแนนบริการ ความพึงพอใจ ไปจนถึงพฤติกรรมลูกค้าที่เปลี่ยนไปในแต่ละช่วงเวลา หากใช้ให้ถูกจุด Data จะไม่ใช่แค่ตัวเลข แต่เป็นพื้นฐานของการตัดสินใจที่แม่นยำกว่าการคาดเดา

ทำระบบ Kaizen มานานกว่า 20 ปี 

ต่อเนื่องจากเนื้อหาข้างต้น ทานตะวันขยายความเรื่องนวัตกรรมให้ฟังว่า MK ทำระบบ Kaizen มานานกว่า 20 ปี เปิดโอกาสให้พนักงานทุกตำแหน่งเสนอโปรเจกต์ปรับปรุงงานได้ตั้งแต่สเกลเล็กถึงใหญ่ ส่งผลงานผ่านแพลตฟอร์ม และมีรางวัลเพื่อสร้างแรงจูงใจ หลายโปรเจกต์เกิดจาก Pain Point ที่คนทำงานเจอทุกวัน เช่น วิธีล้างปูให้สะอาดแบบมาตรฐานเดียวกัน การทำงานแบบ Paperless หรือเครื่องช่วยหั่นผักที่ออกแบบจากปัญหาหน้างานจริง ผลลัพธ์คือองค์กรได้ทางแก้ที่ใช้งานได้จริง พนักงานรู้สึกว่ามีคุณค่ากับงานของตัวเอง และ Innovation เหล่านี้สามารถขยายผลไปยังสาขาทั่วประเทศได้

หนึ่งในตัวอย่างที่สะท้อนพลังของการไม่หยุดพัฒนาคือ โปรเจกต์ด้านความสะอาดและการป้องกันแมลง จนพัฒนาเป็น ‘ทีมกำจัดแมลงเฉพาะทาง’ ซึ่งวิเคราะห์ได้ตั้งแต่ประเภทแมลง พฤติกรรม ไปจนถึงเส้นทางที่แมลงเข้ามาในร้าน ทีมนี้ทำงานใกล้ชิดกับสาขาทั่วประเทศถึงขั้นนอนในห้างเพื่อตามแก้ปัญหาถึงต้นตอ โดยพยายามหลีกเลี่ยงการใช้ยาและหันไปใช้วิธีที่ปลอดภัยกว่า เช่น น้ำร้อนหรือการออกแบบพื้นที่ร้านให้ป้องกันแมลงเข้าได้ยากขึ้น ปัจจุบันโปรเจกต์นี้เติบโตขึ้นเป็นหนึ่งในแผนกสำคัญ ที่ช่วยยกระดับมาตรฐานความสะอาดของทั้งองค์กร

จากเด็กที่โตมากับร้านสุกี้ สู่ผู้บริหารที่ยังสนุกกับธุรกิจอาหารทุกวัน

ทานตะวันเล่าว่า แม้ไม่ได้เข้ามาบริหารตั้งแต่แรก แต่เริ่มทำงานกับ MK Group ตั้งแต่ปี 2555 ในบทบาทงานการตลาด รับโปรเจกต์เล็กๆ แล้วค่อยๆ ขยับขยายความรับผิดชอบจนมาถึงตำแหน่งปัจจุบัน

เมื่อถามว่ายังสนุกกับธุรกิจอาหารอยู่ไหม เธอตอบทันทีว่า ยังสนุกอยู่มากเพราะเหมือนเป็นสิ่งที่อยู่ใน DNA ตั้งแต่จำความได้ ทุกปิดเทอม ทุกวันเสาร์-อาทิตย์ต้องอยู่ในร้านอาหาร เห็นตั้งแต่การจัดครัว เดินบิล ไปจนถึงบรรยากาศเบื้องหลังร้านสุกี้ สภาพแวดล้อมแบบนี้ทำให้ธุรกิจอาหารกลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตโดยไม่รู้ตัว และยิ่งทำก็ยิ่งหลงรัก

เธอเล่าว่า “ถ้าไม่ทำร้านอาหาร ก็คิดไม่ออกเหมือนกันว่าจะทำอะไร แม้คุณแม่จะชวนให้มองหาธุรกิจอื่น แต่บอกตรงๆ ว่าคิดไม่ออกเลย เพราะชีวิตผูกพันกับงานบริการและการดูแลร้านอาหารมาตลอด และด้วยความที่เป็นคนชอบกิน ชอบชิม ชอบสังเกต และใช้สิ่งเหล่านี้มาต่อยอดงาน ทั้งเรื่องคุณภาพ รสชาติ และประสบการณ์ลูกค้า ซึ่งส่งผลดีต่อธุรกิจ” 

สิ่งที่ได้เรียนรู้ในปี 2568

ตลอด 1 ปีที่ผ่านมา ทานตะวันยอมรับตรงไปตรงมาว่า หลายอย่างไม่เป็นไปตามแผนที่วางไว้ทั้งกิจกรรม แคมเปญ ไปจนถึงผลลัพธ์ทางธุรกิจบางส่วนที่ผันผวนกว่าที่คาดการณ์ไว้ แต่แทนที่จะจมอยู่กับความผิดหวัง 

หญิงสาวตรงหน้าบอกว่า “บทเรียนสำคัญของปีนี้คือ เราต้องมี ‘ความยืดหยุ่น’ มากขึ้น เพราะต่อให้วางแผนไว้ดีแค่ไหน เหตุการณ์จริงก็อาจไม่เป็นไปตามคาดเสมอ”

ในองค์กรขนาดใหญ่ที่ทำแผนล่วงหน้าเป็นปีๆ ทุกแผนงานถูกเตรียมไว้ละเอียดจนถึงวันที่จะพรีเซนต์ แต่โลกของผู้บริโภคกลับเปลี่ยนเร็วกว่านั้นมาก สิ่งที่เคยวางไว้ล่วงหน้าอาจใช้ไม่ได้อีกต่อไปภายในเวลาไม่กี่เดือน ดังนั้นสิ่งที่เธอและทีมต้องเรียนรู้คือ การปรับตัวแบบวันต่อวัน ยืดหยุ่นกับสถานการณ์จริงที่เกิดขึ้น ไม่ยึดติดกับสิ่งที่ควรจะเป็นแต่ต้องมองว่า ตอนนี้ผู้บริโภคต้องการอะไร

“นอกจากความยืดหยุ่นแล้ว อีกสิ่งที่ให้ความสำคัญมากคือ การฟังเสียงผู้บริโภคแบบเรียลไทม์ในทุกแคมเปญ เราจะลงไปอ่านความคิดเห็นด้วยตัวเอง ทั้งบนโซเชียลฯ รีวิว รวมถึงฟีดแบ็กที่เข้ามาในทุกช่องทาง เพื่อดูว่าอะไรที่ลูกค้าชอบ ไม่ชอบ หรือต้องการเพิ่ม มันแก้ทันทีไม่ได้หรอก แต่เราต้องเอามาไตร่ตรอง เพื่อให้รู้ว่าอะไรควรปรับและอะไรควรคงไว้” ทานตะวันกล่าวทิ้งท้าย

Tags: , , , , , , , , , , , , , , , ,