ใครๆ ก็บอกว่าโชห่วยปิดตัวลงไปเรื่อยๆ เพราะไม่ปรับตัว โครงการหลายโครงการทั้งภาครัฐและเอกชนจึงผุดขึ้นมา ทำให้เราอดสงสัยไม่ได้ว่า ทำไมโชห่วยถึงเป็นธุรกิจที่ภาครัฐเป็นห่วงเป็นใย อะไรที่ทำให้ในสายตาของพวกเขาเหล่านั้น โชห่วยจึงเป็นธุรกิจที่ไม่ควรปล่อยทิ้งไว้ให้เอาตัวรอดให้ได้ด้วยตัวเอง และการปรับตัวที่ว่านี้ต้องทำอย่างไร

จากบริษัทรวมค้าปลีกแข้มแข็งสู่โชห่วยช่วยชาติ

ย้อนไปตั้งแต่สมัยวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 ปกป้อง จันวิทย์ ให้ความเห็นว่า ธุรกิจค้าปลีกของไทยเปลี่ยนแปลงอย่างสำคัญหลังวิกฤตการณ์ บริษัทต่างชาติเข้ามาประกอบกิจการค้าปลีกในประเทศไทย ขยายสาขาเพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดดทั่วประเทศ และสามารถครอบครองตลาดค้าปลีกส่วนใหญ่ได้ แต่สำหรับเขาแล้ว ไม่ว่าจะเป็นทุนสัญชาติใด ก็ไม่น่ากังวลเท่ากับว่า ทุนนั้นเข้ามา ‘ผูกขาด’ ตลาดค้าปลีกหรือไม่ แม้เป็นทุนไทยเอง แต่ถ้ามีลักษณะผูกขาด ก็น่าเป็นห่วงผู้บริโภคและผู้ประกอบการรายย่อย ซึ่งปัญหาตรงนี้ กฎหมายไม่สามารถจัดการอะไรได้โดยตรงในทางปฏิบัติ

ต่อมาในปี 2545 กระทรวงพาณิชย์ก็ได้จัดตั้ง บริษัท รวมค้าปลีกเข้มแข็ง จำกัด หรือ ART: Allied Retail Trade Co., Ltd. ด้วยงบประมาณ 395 ล้านบาท ผสานเป็นเครือข่ายโชห่วยเพื่อสร้างพลังต่อรองกับซัพพลายเออร์ เพื่อแก้เกมกับ ‘โมเดิร์นเทรด’ เหล่านี้ในมุมธุรกิจ แต่เมื่อสำนักข่าวไทยรัฐได้ติดตามผล 5 ปีต่อจากนั้น พบว่าจำนวนสมาชิกกลับไม่เพิ่มเติมเท่าไร การต่อรองราคากับซัพพลายเออร์จึงไม่เป็นผล ทำให้สินค้าที่ได้มาไม่ถูกจริง สินค้าที่สั่งต้องผ่านหอการค้าของจังหวัดซึ่งอาจจะทำให้เกิดอาการติดขัด และสมาชิกต้องเสียต้นทุนค่าขนส่งเอง จนสุดท้าย สมาชิกก็ทยอยถอนตัวออกจากโครงการ

ในฉากสุดท้ายก็ต้องยอมรับว่าล้มเหลว เพราะบริษัทฯ มียอดขาดทุนสะสม 400 ล้านบาท จนกระทั่งรัฐบาลมีมติให้ยุบทิ้งไปเมื่อปี 2550

อย่างไรก็ตาม จากนั้นมาเราก็ยังจะได้ยินโครงการช่วยโชห่วยออกมาเป็นระยะๆ อย่างเช่นโครงการโชห่วยช่วยชาติในปี 2555 ซึ่งมีลักษณะการให้โชห่วยเป็นตัวแทนขายสินค้าราคาถูก เพื่อลดค่าครองชีพ

ในอีกด้าน ภาคเอกชนอย่างแม็คโครที่มีโชห่วยเป็นฐานลูกค้าถึง 1 ใน 3 ก็ต้องเดินหน้าเข้าหาโชห่วย เพื่อช่วยประคองกันไปให้อยู่รอดและเฟื่องฟูได้ในยุคที่อะไรๆ ก็เปลี่ยนแปลงเร็ว และดูเหมือนจะเป็นโครงการที่ต่อเนื่องยาวนานที่สุด

แม็คโครต้องช่วย เพราะโชห่วยคือฐานลูกค้าสำคัญ

ถ้าพูดถึงโครงการสนับสนุนโชห่วย แม็คโครได้เปิด ‘ศูนย์มิตรแท้โชห่วย’ ขึ้นมาตั้งแต่ปี 2550 ปัจจุบันมีลูกค้าโชห่วยที่สมัครเป็นสมาชิกแม็คโครอยู่ 700,000 ราย และสมาชิกของศูนย์ฯ อยู่ราว 50,000 ราย

ศิริพร เดชสิงห์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายงานการตลาด บริษัท สยามแม็คโคร จำกัด (มหาชน) ให้ข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินงานของแม็คโครในการสนับสนุนโชห่วย ว่าไม่ได้มีแค่โครงการตามวาระที่กระทรวงพาณิชย์ได้เชิญให้เข้าร่วมเท่านั้น แต่แม็คโครได้ดำเนินการมาคู่ขนานกับศูนย์ฯ และการดำเนินธุรกิจของห้างแม็คโครเองมาโดยตลอด แต่ความร่วมมือกับภาครัฐก็เป็นการต่อยอดและขยายไปสู่โชห่วยที่ไม่ได้เป็นลูกค้าแม็คโครอยู่เดิม

“เรามีนิยามคำว่าโชห่วยว่า ร้านคูหาเดียวหรือสองคูหา เป็นลักษณะบ้านๆ ไม่มีกระจกกั้นหน้าร้าน ชั้นวางสินค้าเป็นชั้นธรรมดาๆ ไม่ได้จัดหมวดหมู่แบบซูเปอร์มาร์เก็ต ปัจจุบัน ทั้งประเทศมีโชห่วยอยู่ประมาณ 1,000,000 ราย ซึ่งเราไม่รู้ตัวเลขแน่นอน เพราะโชห่วยบางเจ้าก็ไม่ได้จดทะเบียน เนื่องจากกลัวเรื่องภาษี แต่สำหรับแม็คโคร เรามีทีมงานพัฒนาลูกค้าประจำสาขาอยู่ประมาณ 500 คนที่ทำหน้าที่เดินไปเยี่ยมเยียนลูกค้าว่าเขาเป็นโชห่วย หรือดูจากลักษณะสินค้าที่ซื้อ

“ด้วยความที่ลูกค้าโชห่วยอยู่กับเราเยอะ เราก็เข้าใจวงจรชีวิตเขา ลักษณะก็จะง่ายๆ คือเป็นเจ้าของที่มีที่อยู่ดั้งเดิม ไม่รู้จะทำกิจการอะไร อายุเยอะแล้ว 40-50 ปีขึ้นไป เพราะฉะนั้นลูกค้าเหล่านี้ เราจะเห็นวงจรการดำเนินธุรกิจของเขาซื่งถอยลงๆ

“หนึ่ง เนื่องจากธุรกิจของเขาก็ไม่ได้พัฒนา เพราะไม่รู้จะพัฒนายังไง สองก็คือการแข่งขันสูงขึ้น มีร้านสะดวกซื้อคืบคลานเข้ามาเยอะขึ้น เราก็เห็นเลยว่ากลุ่มคนเหล่านี้เขาเริ่มมีปัญหาในการทำธุรกิจ จึงได้ตั้ง ‘ศูนย์มิตรแท้โชห่วย’ ขึ้นมา ที่เราเรียกกันภายในว่า Makro Retailer Alliance (MRA) ทำหน้าที่เข้าไปดูว่า ลูกค้าเจ้าไหนมีปัญหา ไปอบรมแนะนำเขา และทำคู่มือขึ้นมา เช่น คู่มือ 8 ขั้นตอนสู่ความสำเร็จ คู่มือการจัดร้านค้าปลีก คู่มือการเรียงสินค้า และในศูนย์นี้มีห้องจัดอบรมให้ลูกค้าโชห่วย ปีละประมาณ 400-500 คน เป็นรอบๆ โดยไม่เสียค่าใช้จ่าย

ปัจจุบันแม็คโครจึงมีการทำงานที่เกี่ยวข้องกับการสนับสนุนร้านค้าโชห่วยอยู่สองขา ขาแรกเกิดจากการวิเคราะห์ข้อมูลการซื้อสินค้าของโชห่วยจากห้างแม็คโครแล้วออกไปเยี่ยมชมหน้าร้าน ขาที่สองคือการที่พนักงานศูนย์มิตรแท้โชห่วยออกไปบรรยายให้ความรู้กับโชห่วยในพื้นที่ต่างๆ

“ส่วนที่เรียกว่า พนักงานในสาขา เรามีทีมงาน ‘พนักงานพัฒนาลูกค้า’ มีสาขาละ 5 คน แต่ละวันเขาจะออกไปคุยกับร้านโชห่วยว่ามีปัญหาอะไร มีสินค้าอะไรที่ขาดและต้องการซื้อเพิ่มเติม อันนี้คือสิ่งที่ทุกสาขาทำทุกวัน ส่วนทีม MRA เขาจะมีตารางว่าเขาจะเดินสายไปที่สาขาไหนบ้าง

“เวลาลูกค้าซื้อของของเรา เราจะเห็นยอดขายเขาสะท้อนออกมาหมด พนักงานที่จะออกไปพบปะลูกค้า เขาจะพิมพ์รายงานบันทึกออกมาว่า ลูกค้าคนนี้เคยมียอดขาย 100,000 นึง แต่ยอดขายเดือนต่อๆ มาเห็นแนวโน้มที่ยอดขายลดน้อยลงเรื่อยๆ บันทึกเหล่านี้แสดงให้เห็นว่าเขามีปัญหาแน่ๆ เราก็จะให้พนักงาน 5 คนนี้เจาะไปที่ลูกค้าประเภทนี้ก่อน

“เรามีรหัสที่เรียกกันภายในว่า IND-4 IND-5 คือยอดต่อเดือนตกหรือยอดต่อปีตก พวกนี้เราต้องเข้าไปก่อน ว่าทำไมยอดขายเขาไม่ดี เช่น อาจจะมีร้านสะดวกซื้อมาเปิดอยู่ข้างหน้า หรือไม่ก็ร้านประชารัฐมาเปิด เราก็จะมาหาวิธีว่า จะช่วยเขาอย่างไรดี ส่งโปรโมชันไปดีไหม หรือว่าช่วยจัดการร้านเพื่อระบายสต็อกที่ขายไม่ออก ติดป้ายให้ได้ด้วย บางครั้งหลายร้านขายราคาถูกมาก แต่ลูกค้าไม่รู้เพราะไม่มีป้าย ของบางอย่างจะหมดอายุอยู่แล้ว ถ้าไม่ทำโปรโมชันหรือลดราคาจะขายออกได้ยังไง

“อีกส่วนก็เป็นการประกาศในแต่ละสาขา ให้ลูกค้าที่เดินซื้อของอยู่ได้รู้ว่าจะมีการอบรมมิตรแท้โชห่วยเมื่อไร เขาก็มาลงทะเบียนเอาไว้ มันก็เลยมีทั้งที่เราออกไปหาลูกค้า และที่ลูกค้ามาหาเราด้วย ซึ่งการเข้ามาเป็นสมาชิกมิตรแท้โชห่วยไม่ได้เสียค่าใช้จ่ายอะไรนะ เพราะเขาเป็นลูกค้าที่ซื้อของเราอยู่แล้ว”

เหตุใดโครงการรัฐที่เข้าไปช่วยโชห่วยในอดีต อย่างบริษัทรวมค้าปลีกเข้มแข็ง จึงไม่ประสบความสำเร็จ ศิริพรบอกว่า ไม่สามารถให้คำตอบเรื่องนี้ได้โดยตรง แต่สิ่งหนึ่งที่แม็คโครมีก็คือการบริหารจัดการและเครือข่ายที่กว้างขวางและเหนียวแน่น

“เราได้เปรียบตรงที่เรามีสาขากระจายอยู่ทั่วประเทศ 130 สาขา ใครอยู่จังหวัดไหน เราก็ไปถึงได้หมดในเวลาไม่นาน เพราะฉะนั้น การที่ความพยายามที่ผ่านมาที่ไม่สำเร็จ อาจเป็นเพราะขาดเครือข่ายที่เป็นหนึ่งเดียว พูดภาษาเดียวกัน แพทเทิร์นเดียวกัน แบบที่เรามี”

กลยุทธ์โชห่วยปรับตัว

ศิริพรระบุว่าปัญหาหลักของโชห่วย มาจากสิ่งที่เดิมทีเป็นจุดแข็ง นั่นก็คือความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับลูกค้า ปัญหาก็คือ เมื่อลูกค้ากลุ่มเก่าที่รู้ใจกันเริ่มล้มหายตายจากไป โชห่วยกลับไม่สามารถเข้าถึงลูกค้ากลุ่มใหม่ เพราะไม่ได้เข้าไปศึกษาว่าคนรุ่นต่อมามีพฤติกรรมการใช้ชีวิตอย่างไร ส่วนปัญหาที่สำคัญรองลงมาคือการบริหารจัดการสต็อกและปรับปรุงภาพลักษณ์ ซึ่งนี่เป็นสิ่งที่มิตรแท้โชห่วยต้องเข้าไปช่วยแนะนำ

วีระชัย พลสันต์ ผู้เชี่ยวชาญการจัดการร้านค้าปลีก ศูนย์มิตรแท้โชห่วย ได้พาไปดูแผนผังมาตรฐานของร้านค้าขนาดต่างๆ ที่แนะนำจุดจัดวางสินค้าเอาไว้

“คนที่เปิดร้านมานาน เขามักจะนึกไม่ออกว่าจัดเรียงสินค้าแบบใหม่ได้อย่างไร ต้องปรับตัวอย่างไร สำหรับคนรุ่นเก่าที่เปิดร้านมานาน ภาพของเขาเมื่อ 30 ปีก่อนยังทำให้เขาหลงใหลได้ปลื้มอยู่ บางครั้งเราจำเป็นต้องไปปรับ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าร้านสะดวกซื้อจะเข้าไปเปิด อยู่ที่ตัวเจ้าของร้านว่าคุณพร้อมที่จะพัฒนาหรือเปล่า”

ตัวอย่างการจัดร้านของร้านต้นแบบ ชั้นวางหน้าเคาน์เตอร์คิดเงินที่อับสายตาและอยู่ใกล้มือลูกค้า ควรจะเป็นของชิ้นใหญ่ๆ ราคาไม่แพง และตัดสินใจซื้อได้โดยไม่ต้องคิดมาก เช่น สาหร่ายอบกรอบ ส่วนของราคาแพงชิ้นเล็กๆ เช่น โรลออน ครีมบำรุงผิว ฯลฯ จะต้องอยู่ในสายตาของพนักงานคิดเงินตลอดเวลา ในขณะที่ตู้แช่เครื่องดื่มควรตั้งอยู่ตรงข้ามกับขนมขบเคี้ยวประเภทกับแกล้มเพื่อให้ลูกค้าซื้อติดไปด้วยกัน สินค้าที่ต้องชงกับน้ำร้อน เช่น กาแฟซอง หรือบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปแบบถ้วยกระดาษ ควรมีกาน้ำร้อนไว้ให้ เพราะหากไม่มี ก็ถือเป็นสินค้าที่คนไม่จำเป็นต้องมาซื้อที่ร้าน

“ทุกการจัดวางมีเหตุผลรองรับทั้งหมด” วีระชัยกล่าว

เขายกตัวอย่างการเข้าไปปรับปรุง ร้านป้ารวม (บุญรวม หอมแก้ว อายุ 65 ปี) ร้านค้าที่เปิดมานาน 30 ปีตั้งอยู่ในอำเภอบางกรวย จังหวัดนนทบุรี ซึ่งได้เข้าร่วมโครงการปรับปรุงร้าน จากเดิมที่วางสินค้าตามสะดวก จนขวางทางหน้าร้าน ใช้วิธีเดินไปหยิบให้ลูกค้า ทีมงานแม็คโครได้จัดชั้นวางใหม่ ให้สินค้าที่ซื้อบ่อยอย่างสบู่ ชมพู ผงซักฟอก เข้าไปอยู่ในชั้นข้างในร้าน เพื่อให้ลูกค้าเห็นสินค้าอื่นๆ แล้วซื้อติดมือไปด้วย

ป้ารวมก็อาจเป็นเช่นเดียวกับเจ้าของร้านโชห่วยอีกหลายร้านที่ยังไม่คุ้นชินกับการจัดร้านแบบใหม่ และกังวลว่าจะโดนขโมยของในมุมลับตา หรือการที่ลูกค้าสามารถเดินเข้ามาในร้านได้สะดวก ก็กลายเป็นความไม่สบายใจ อย่างไรก็ตาม ผลลัพธ์จากการจัดสินค้าใหม่ก็คือร้านดูสะอาดตาและมองเห็นสินค้าทั้งหมดได้ง่ายขึ้น และช่วยระบายสต็อกที่ค้างอยู่ให้กลายเป็นรายได้

 

วีระชัยกล่าวว่า ร้านโชห่วยอาจเพิ่มชั้นวางของฝากสำหรับนักท่องเที่ยวจีนหรือสินค้านำเข้าจากเกาหลีตามความนิยม มีชั้นวางขายชุดผลิตภัณฑ์ของขวัญที่ซื้อไปฝากใครได้ง่ายๆ หรือกระทั่งแนวคิด ‘ครัวชุมชน’ ก็เป็นจุดขายอย่างหนึ่งที่ร้านโชห่วยนำไปหารายได้เพิ่มอีกทาง

“จากการสำรวจร้านสะดวกซื้อ ยอดขายเฉลี่ย 80,000 บาทต่อเดือน 70% เป็นสินค้าอาหาร ในขณะที่ยอดขายอาหารในโชห่วย มีแค่ 20% เพราะฉะนั้นสิ่งที่จะมาตอบโจทย์โชห่วยสมัยใหม่คือการเพิ่มช่องทางสินค้าอาหาร” วีระชัยกล่าว โดยพูดถึงการนำเนื้อสัตว์แบ่งขายมาแช่ไว้ในตู้แช่แข็ง “ในเมื่อคุณเป็นร้านค้าของชุมชน คนมาซื้อน้ำปลาหรือน้ำมันไปทำกับข้าวแล้ว ทำไมคุณไม่ลองขายไก่ ขายหมู เพื่อเพิ่มทางเลือกให้กับลูกค้า ยกระดับจากร้านค้าชุมชนให้กลายเป็นครัวชุมชน”

ร้านป้ารวมก็มีตัวอย่างของสินค้าทางเลือก เช่น การนำกระเทียมและหัวหอมมาแบ่งขายใส่ถุงเล็กๆ แล้วใช้เครื่องเย็บกระดาษติดถุงเข้ากับแผงขายสินค้าสำเร็จรูปอื่นๆ ซึ่งป้าบอกว่าได้กำไรดีมากและคนซื้อบ่อย

ศิริพรยกตัวอย่าง ‘ร้านป้าแรม’ ที่เชียงใหม่ ซึ่งเริ่มนำสินค้าโอท็อปจากในชุมชน เช่น ลำไยแห้ง แหนมตุ้มจิ๋ว มาขายกลุ่มนักท่องเที่ยว “แทนที่จะขายแต่คนในชุมชนที่มีความสัมพันธ์กันมา กลุ่มลูกค้าก็เริ่มขยายออกไป แล้วก็เปลี่ยนสินค้าไปได้หลากหลาย ถ้าทุกร้านทำได้แบบนี้ โชห่วยไม่มีทางตาย”

โชห่วยเกิดใหม่ ภาพลักษณ์ที่ถึงเวลาต้องเปลี่ยนไปตามคนซื้อ

ครั้งหนึ่ง มิตรแท้โชห่วยก็เคยเปิดเว็บไซต์ โชห่วยไทย.com หวังให้เป็นพื้นที่แลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างผู้ประกอบกิจการโชห่วย แต่ปัญหาที่พบก็คือ ผู้ทำร้านโชห่วยเป็นกลุ่มคนสูงวัย และไม่ค่อยได้เข้าไปใช้งาน นี่เป็นอีกสาเหตุที่แม็คโครตระหนักว่าต้องเริ่มสร้างโชห่วยรุ่นใหม่ เพราะคนกลุ่มนี้พร้อมรับความเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ โดยเฉพาะเมื่อเกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี

“ในเมื่อสาเหตุหนึ่งที่ทำให้ซื้อขายได้น้อยลงเพราะลูกค้าเปลี่ยนกลุ่ม เราก็ต้องทำอะไรสักอย่างให้คนรุ่นใหม่ได้เห็นความสำคัญของโชห่วย เรามีโครงการ U Project  ที่ทำอยู่กับ 90 มหาวิทยาลัยซึ่งมีหลักสูตรการบริหารจัดการการค้าปลีก” ศิริพรกล่าว

“แม็คโครเข้าไปสอนวิชานี้ ให้นักเรียนทำงานกลุ่ม เข้าไปศึกษาโชห่วยในชุมชน แล้วเขียนแผนพัฒนาร้านขึ้นมา มีการแข่งขันและให้คะแนนกัน นี่เป็นโครงการที่เราทำมาหลายปี (ปัจจุบันมีนักศึกษาเข้าร่วมโครงการที่ผ่านมา 33,637 คน และมี ผู้ประกอบการเข้าร่วม 6,353 ราย) น้องๆ ได้กลับไปดูร้านโชห่วยในชุมชน ได้เข้าใจว่าโชห่วยเขาทำกันอย่างนี้ บางคนจบไปก็ไปทำร้านโชห่วยต่อได้ หรือจะนำความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับร้านโชห่วยไปต่อยอดในกิจการอย่างอื่นก็ได้ แทนที่จะให้โชห่วยอยู่กับคนอายุ 40-50 อย่างเดียว เด็กสมัยนี้เขาชอบทำธุรกิจส่วนตัว คนนึงไม่ได้ทำธุรกิจเดียวด้วย โชห่วยอาจจะเป็นหนึ่งในธุรกิจของเขา นั่งเฝ้าร้านโชห่วยก็ขายของออนไลน์ไปด้วยได้”

ในอีกด้านหนึ่ง วีระชัยกล่าวว่า เขาเองก็ได้เรียนรู้จากสิ่งที่โชห่วยทำแล้วประสบความสำเร็จ

“ตัวไอเดียต่างๆ ส่วนมากมาจากลูกค้าจริงๆ ซึ่งเราไม่คิดว่าจะมี ยกตัวอย่างป้ายในร้านคุณลุงคุณป้าทั่วไป ที่เขาคิดเขียนขึ้นมาสื่อสารกับลูกค้า เช่น “เหล้าบุหรี่เป็นสิ่งไม่ดี เลิกได้เลิก เลิกไม่ได้ ร้านยายมีขาย” อย่างเนี้ย! (หัวเราะ) อย่างร้านบิ๊กเต้ เขาเขียนว่า ซื้อโยเกิร์ตหนึ่งแถมหนึ่ง เฉพาะคนโสด ซึ่งเขาอาจจะคิดเอาไว้แล้วว่าคนชอบมากันเป็นคู่ และต่างคนต่างก็อยากจะใช้โปรโมชันนี้ สิ่งที่เขาได้ก็คือ เขาขายโยเกิร์ตได้สองถ้วยนะครับ

“หรืออย่างผ้าอนามัย เขาก็เขียนให้เห็นภาพเลยว่าตอนนี้ผ้าอนามัยยี่ห้อนี้ยาว 42 เซนติเมตร วงเล็บว่า อีกไม่นานก็จะครึ่งเมตรแล้ว (หัวเราะ) มันเป็นภาพที่ทุกคนอ่านแล้วยิ้ม เขาทำให้เห็นว่าร้านค้าของเขาเป็นสิ่งมีชีวิตนะ เพราะสามารถคุยกับลูกค้าได้ ป้ายก็เหมือนเป็นพนักงานของเขา ขายเก่งโดยที่ไม่ต้องเสียเงินจ้าง”

ศิริพรกล่าวเสริมกรณีร้านบิ๊กเต้ว่า เนื่องจากร้านตั้งอยู่ในหอพักนักศึกษา ม.ธรรมศาสตร์ ร้านบิ๊กเต้จึงเขียนป้ายในลักษณะขำขันเป็นกันเอง

“นี่ก็ทำให้ได้รู้ว่า คนที่เขาปรับตัวเก่ง ก่อนอื่นต้องรู้จักลูกค้าตัวเองก่อน และรู้นิสัยด้วยว่าทำไงเขาถึงจะชอบ”

วีระชัยกล่าวสรุปสถานการณ์ว่า “จากที่ผมไปอบรมมา สิ่งที่ชัดเจนคือคนรุ่นใหม่เข้ามานั่งฟังมากขึ้น เข้ามาทำธุรกิจโชห่วยมากขึ้น รูปแบบของโชห่วยก็เลยเปลี่ยนจากที่เราเคยเห็นมาหน้าตาคล้ายๆ กับร้านสะดวกซื้อมากขึ้นเพื่อตอบโจทย์ลูกค้า พวกเขาน่าจะเข้าใจพฤติกรรมของลูกค้ามากขึ้น”

โชห่วยไม่ตาย แค่ยอดขายต่อร้านน้อยลง

ศิริพรกล่าวว่า หากดูข้อมูลข้องแม็คโคร คนที่ลงทะเบียนเป็นสมาชิกนั้นไม่ได้น้อยลง “จำนวนลูกค้าโชห่วยเพิ่มขึ้นตลอด ในแง่ปริมาณ แต่ว่าแต่ละร้านซื้อน้อยลงเพราะว่าเขาขายได้น้อยลง”

ปรับปรุงร้านก็แล้ว แต่โชห่วยจะเสียเปรียบในแง่ต้นทุนของสินค้าที่นำมาขายต่อหรือไม่

“ทุนในแง่ของการซื้อสินค้า ถ้าพูดถึงสเกล มันก็คงเป็นอย่างนั้น คิดดูว่าคนที่มีหมื่นสาขา เขาซื้อของทีนึงเทียบกับคนที่ซื้อสาขาเดียว มันก็แน่นอน ปริมาณที่ซื้อมันต่างกันมาก ราคาที่โชห่วยซื้ออาจจะแพงกว่าในแง่ต้นทุน

“แม็คโครเราก็เข้าใจตรงนี้ เมื่อขายของให้โชห่วย เราก็ต้องมั่นใจว่าเรามี margin ให้โชห่วยเอาไปขายแล้วได้ราคาเทียบเท่ากับร้านสะดวกซื้อใกล้บ้าน วันนี้จะเห็นได้เลยว่าร้านโชห่วยขายไม่แพงไปกว่าร้านสะดวกซื้อ เพราะถ้าขายแพงกว่า เขาขายไม่ได้อยู่แล้ว และเราก็แนะนำสินค้าบางประเภทที่กำไรดีกว่า เช่น อาหารแช่แข็ง ซึ่ง margin เยอะกว่าเหล้า บุหรี่ ขนมขบเคี้ยวที่โชห่วยชอบซื้อไปขาย แต่บางทีเขาก็ยังกลัวว่าค่าไฟจะแพง หรือไม่มีเงินลงทุนซื้อตู้แช่แข็ง ก็ต้องมีคนไปอธิบายให้ฟังว่ารายรับกับต้นทุนค่าไฟมันเทียบกันเป็นเท่าไร”

หวงแหนโชห่วยอยู่ทำไม

ป้ารวมพูดด้วยท่าทียิ้มๆ ว่า อีกไม่นาน ย่านนี้ก็จะมีร้านค้าปลีกสมัยใหม่ของแบรนด์ใหญ่แบรนด์หนึ่งเข้ามาเปิด ถึงตอนนั้นอาจจะหายเหนื่อย เพราะตัวเองคงต้องยอมแพ้ปิดร้านไป

ปัจจุบัน ร้านโชห่วยของป้ารวมมีลูกค้าหลักคือคนงานก่อสร้างชาวต่างชาติ ซึ่งนอกจากจะซื้อของใช้ในชีวิตประจำวันแล้ว ยังใช้พื้นที่ม้านั่งหน้าร้านในการสังสรรค์หรือนั่งกินอาหารกล่อง บางเวลา ลูกค้าบางรายก็เพียงมานั่งเป็นเพื่อนเฝ้าร้าน บางคนก็ซื้อของแบบเซ็นไว้ก่อน จ่ายทีหลัง ซึ่งป้ารวมบอกว่า เหล่าคนงานก็มีวิธีการการควบคุมกันเอง คอยเตือนกันหากใครค้างค่าสินค้าร้านป้าไว้นานๆ

เราคงไม่ได้เห็นภาพเดียวกันนี้จากร้านค้าปลีกสมัยใหม่ หรือหากมีลักษณะใกล้เคียง ก็อาจเปลี่ยนเป็นเครดิตในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์

ฟังดูเศร้าๆ แต่บางครั้งคนรุ่นใหม่อย่างเราก็ถามขึ้นมาว่า จำเป็นแค่ไหนที่ต้องรักษาภาพของโชห่วยเหล่านี้เอาไว้ ไม่ยอมแพ้ให้กับร้านสะดวกซื้อแอร์เย็น ไฟสว่าง ฝากเงิน ส่งไปรษณีย์ได้ ที่บางครั้งก็ต้องยอมรับว่าสะดวกกว่าจริงๆ

“มองในมุมธุรกิจ โชห่วยเป็นฐานลูกค้าหลักของเรา ถ้าเราปล่อยให้ลูกค้าหลักของเราตาย เราก็อยู่ยาก อันนี้เป็นความจริง แต่เราเชื่อว่าเขาไม่ตายหรอก ถ้าเขาปรับตัว และเราก็พร้อมที่จะช่วยให้เขาปรับตัว มองในมุมเชิงสังคม โชห่วยเป็นรากฐานเศรษฐกิจของไทย ถือเป็นเอสเอ็มอี ซึ่งเอสเอ็มอีเป็นพื้นฐานของจีดีพีเราอยู่ 37% เพราะฉะนั้นในประเทศนี้ เศรษฐกิจจะดีจะแย่ อยู่ที่เอสเอ็มอีซึ่งโชห่วยก็เป็นหนึ่งในนั้น ถ้าเราปล่อยให้ 1,000,000 รายตาย มันกระทบกับเศรษฐกิจภาพรวม เราไม่ควรปล่อย” ศิริพรกล่าว

 

อ้างอิง

Tags: , , ,