ผู้เขียนเป็นหนึ่งในพนักงานออฟฟิศเข้า 9 โมงเช้า ออก 6 โมงเย็นคนหนึ่ง ซึ่งไม่เคยคาดคิดว่าใครจะมาไยดีในการหาคำอธิบายเหตุการณ์และการตัดสินใจต่างๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กรขนาดใหญ่ ถึงขนาดตั้งเป็นกฎหรือทฤษฎีจำนวนหยิบมือ อ้างอิงชื่อสุดเท่จากผู้คิดค้น บ้างถอดบทเรียนจากการตั้งเป้าหมายปริมาณเงินของรัฐบาล บ้างเกิดจากบทความเสียดสีเขียนเอามันส์

กรอบคิดดังกล่าวสามารถอธิบายสถานการณ์ซึ่งผู้เขียนสงสัยมานาน 3 ข้อ ได้แก่ 1. ทั้งที่พนักงานส่วนใหญ่ทำงานได้ตามเป้าหมาย แต่ทำม้าย… ทำไม ประสิทธิภาพและประสิทธิผลในภาพรวมดูไม่ค่อยดีเท่าไหร่ 2. ทำไมไม่มีใครทำงานเสร็จก่อนเส้นตาย ไม่ว่าจะเป็นงานด่วนหรืองานทั่วๆ ไป 3. ทำไมพนักงานออฟฟิศส่วนใหญ่ดูไม่มีความสุขกับตำแหน่งงานปัจจุบัน

อ่านหลักการเหล่านี้แล้วก็อดหัวเราะ (ทั้งน้ำตา) ไม่ได้ เพราะคำอธิบายเหล่านั้นมันสุดจะแทงใจเหล่าพนักงานออฟฟิศจริงๆ

ตั้งเป้ามายังไงก็ทำได้! ว่าด้วยกฎของกู๊ดฮาร์ต (Goodhart’s law)

ทุกๆ ปี พนักงานอย่างเราๆ ท่านๆ ก็จะต้องมีการตั้งเป้าหมาย หรือถูกกำหนดตัวชี้วัดระดับความสำเร็จของงาน (Key Performance Indicator: KPI) เพื่อเป็นคะแนนมาตรฐานในการพิจารณาว่าทำงานมีประสิทธิภาพหรือไม่ ควรจะได้เลื่อนขั้นหรือได้รับโบนัสเท่าไหร่ ตัวชี้วัดเหล่านี้คือเครื่องมือหนึ่งในการบริหารจัดการของเหล่านายๆ ทั้งหลาย

เช่นที่ปรมาจารย์ด้านการบริหาร ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ที่กล่าวไว้ว่า “ถ้าคุณไม่สามารถวัด คุณก็ไม่สามารถบริหารจัดการได้เช่นกัน (If you can’t measure it, you can’t manage it.)”

แน่นอนครับ เมื่อมีเป้าหมายชัดเจน การบริหารจัดการก็น่าจะง่ายขึ้น แต่ ชาร์ลส์ กู๊ดฮาร์ต (Charles Goodhart) นักเศรษฐศาสตร์จากสหราชอาณาจักร ได้ชี้ให้เห็นผลลัพธ์ที่อาจตรงกันข้ามกับสิ่งที่คาดหวัง โดยระบุว่า “เมื่อตัวชี้วัดกลายเป็นเป้าหมาย ตัวชี้วัดดังกล่าวก็จะด้อยค่าลงทันที (When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.)” หรือเรียกว่า กฎของกู๊ดฮาร์ต (Goodhart’s law)

อ่านแล้วก็เอ๊ะ ยังไงนะ เอาเป็นว่าไปดูตัวอย่างกันดีกว่าครับ

สมมติว่าร้านสะดวกซื้อ อีเลฟเว่น (นามสมมติ) พบว่าความเร็วในการคิดเงินลูกค้า ณ แคชเชียร์สัมพันธ์กับกำไรของสาขานั้นๆ อย่างมีนัยสำคัญ ผู้จัดการสาขาจึงตั้งตัวชี้วัดเพื่อวัดประสิทธิภาพของพนักงานแคชเชียร์โดยยึดจากความเร็วในการคิดเงินต่อหนึ่งใบเสร็จ พนักงานคนใดที่คิดเงินเร็วที่สุด ก็จะได้รับค่าล่วงเวลาพิเศษและโบนัสเพิ่ม 10%

นี่คือตัวอย่างของการเปลี่ยน ‘ตัวชี้วัด’ เป็นเป้าหมายเพื่อให้คุณและโทษ แรงจูงใจดังกล่าวจะทำให้พนักงานเปลี่ยนพฤติกรรม เช่น เน้นความเร็วในการคิดเงินโดยไม่คำนึงถึงความถูกต้อง หรือหลีกเลี่ยงการให้บริการลูกค้าที่ซื้อสินค้าจำนวนมาก การเปลี่ยนพฤติกรรมดังกล่าวทำให้ประสิทธิภาพโดยรวมของบริษัทที่แสดงผ่านตัวชี้วัดดีขึ้นอย่างทันตา แต่การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวอาจไม่ได้ส่งผลดีต่อกำไรเสมอไป

แม้แต่นโยบายของภาครัฐเองก็เช่นกัน มีตัวอย่างงานวิจัยจากสหราชอาณาจักรที่วัดผลนโยบาย “ต้องไม่มีคนไข้ฉุกเฉินรอเกิน 4 ชั่วโมงเพื่อจะได้พบแพทย์” ซึ่งตัวชี้วัดดังกล่าวดีขึ้นอย่างทันตาระหว่าง พ.ศ. 2543-2547 แต่งานวิจัยล่าสุดกลับพบว่า การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเกิดจากนโยบายของบางโรงพยาบาลที่ให้คนไข้รอในรถฉุกเฉินจนกว่าจะมั่นใจว่าโรงพยาบาลจะสามารถให้บริการได้ภายใน 4 ชั่วโมงตามเป้าหมาย

ในยุคที่เราทุกคนต่างอ้างอิงฐานข้อมูลขนาดใหญ่เพื่อใช้วัดประสิทธิภาพและประสิทธิผล ก่อนจะตัดสินใจกำหนดเป้าหมายอะไร ก็อย่าลืมกฎของกู๊ดฮาร์ต (Goodhart’s law) เพื่อป้องกันผลลัพธ์ไม่พึงประสงค์นะครับ

ให้เวลาเท่าไร ก็ใช้ตามนั้น ตามกฎของพาร์กินสัน (Parkinson’s Law)

กฎของพาร์กินสันมีที่มาจากบทความขำขันแกมเสียดสีต่อการทำงานของรัฐบาลอังกฤษซึ่งตีพิมพ์ใน The Economist เมื่อ พ.ศ. 2498 เขียนโดยนักประวัติศาสตร์กองทัพเรือและนักเขียน ซีริล พาร์กินสัน (Cyril Parkinson) ซึ่งสรุปใจความสั้นๆ ง่ายๆ ว่า เวลาที่ใช้ในการทำงานใดๆ จะสามารถยืดออกตามเวลาที่มีก่อนส่งงานชิ้นนั้นๆ (work expands so as to fill the time available for its completion) โดยเวลาที่ยืดออกมาจะถูกนำไปใช้กับรายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ ที่ไม่ได้มีความสลักสำคัญอะไร

ตัวอย่างก็ไม่ใกล้ไม่ไกล เช่นงานเขียนรายสัปดาห์ของผมนี่แหละครับ หากสัปดาห์นั้นผมไม่ยุ่งเท่าไร ก็จะมีเวลาหลายสิบชั่วโมงละเมียดละไมกับข้อมูล นั่งอ่านประวัติบุคคล บางบทบางตอนของหนังสือที่เขาเขียน ไล่เรียงอ่านงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง ทั้งที่รู้ว่าเนื้อที่สองหน้ากระดาษ A4 นั้นไม่เพียงพอที่จะบรรจุรายละเอียดเหล่านั้นลงไป สุดท้ายก็มาหยิบจับเนื้อหนังเรียบเรียงเป็นบทความส่งให้บรรณาธิการในเย็นวันอาทิตย์ ไม่ต่างจากสัปดาห์อื่นที่ผมอาจจะยุ่งจนมีเวลาเขียนเพียงครึ่งวัน

ใครเคยมีประสบการณ์แบบนี้บ้างครับ?

หลังจากบทความฮอตฮิตติดลมบน คุณพาร์กินสันก็ได้ตีพิมพ์หนังสือชื่อว่า กฎของพาร์กินสัน (Parkinson’s Law) สาธยายความไร้ประสิทธิภาพในการบริหารจัดการ และยกตัวอย่างไว้อย่างแสบสันว่าด้วยคณะกรรมการสมมติซึ่งทำหน้าที่ในการพิจารณาอนุมัติโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ แต่กลับใช้เวลาอย่างไร้ประสิทธิภาพในการพูดคุยว่าจะสร้างโรงเก็บจักรยานสำหรับพนักงานขนาดเท่าไร ด้วยวัสดุอะไร ฯลฯ เนื่องจากทุกคนเข้าใจในประเด็นดังกล่าว ส่วนเรื่องโรงไฟฟ้านิวเคลียร์นั้น ‘ยากและใหญ่’ เกินไป โดยได้รับอนุมัติด้วยเวลาสองนาทีครึ่ง

อิทธิพลกฎของพาร์กินสันยังคงแผ่มาถึงปัจจุบัน มีวลีในภาษาฝรั่งว่าด้วยการใช้เวลาหมดไปกับการทำเรื่องเล็กๆ น้อยๆ ว่า สร้างโรงจักรยาน (Bikeshedding) แนวคิดดังกล่าวถูกนำมาใช้กับบริษัทขนาดใหญ่ได้อย่างพอดิบพอดี เพราะทรัพยากรซึ่งถูกจัดสรรสำหรับโครงการมักจะถูกใช้หมดแบบปริ่มๆ อย่างไม่น่าเชื่อ

แม้ว่ากฎของพาร์กินสันจะไม่ได้รับการศึกษาจากแวดวงวิชาการสักเท่าไหร่ แต่กฎดังกล่าวเป็นจริงมากน้อยแค่ไหน ก็ลองสังเกตจากเพื่อนร่วมงาน และวงประชุมที่ประสบพบเจอในชีวิตประจำวันแล้วมาแบ่งปันประสบการณ์กันนะครับ

หลักการของปีเตอร์ กลไกองค์กรออกแบบให้พนักงานไร้ความสุข

หลักการของปีเตอร์ (Peter’s Principle) ก็เป็นอีกหนึ่งทฤษฎีที่เกิดจากงานเขียนแกมเสียดสีโดยอาจารย์ด้านการศึกษาชาวแคนาดา ลอว์เรนซ์ ปีเตอร์ (Laurence Peter) แต่หนังสือที่กลายเป็นชื่อของทฤษฎีตีพิมพ์เมื่อ พ.ศ. 2512 กลับได้รับความนิยมอย่างสูง และตัวเขาเองก็ได้รับการยกย่องเป็นนักโครงสร้างองค์กรวิทยา (Hierarchiologist)

เนื้อหาในเล่มสรุปสั้นๆ ง่ายๆ ว่า “โครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้น พนักงานทุกคนจะเติบโตขึ้นไปเรื่อยๆ จนถึงจุดที่ตัวเองไม่มีความสามารถพอ (In a Hierarchy Every Employee Tends to Rise to His Level of Incompetence.)”

ข้อเสนอดังกล่าวเกิดจากตรรกะง่ายๆ ที่ว่า หากพนักงานคนไหนมีผลงานดีเป็นที่น่าจับตา ไม่ช้าไม่นานก็ย่อมได้รับเลื่อนขั้นไปรับตำแหน่งที่ใหญ่กว่า และหากเขาหรือเธอยังเปล่งประกาย ไม่นานเกินรอก็คงได้รับการเลื่อนขั้นต่อเนื่องขึ้นไปเรื่อยๆ…จนวันหนึ่งเขาหรือเธอได้อยู่ในตำแหน่งที่ไม่สามารถแสดงศักยภาพเหนือชั้นได้อีกต่อไป แม้ว่าจะยังนั่งอยู่ในตำแหน่งที่ค่อนข้างใหญ่ แต่ก็แทบไม่มีโอกาสขึ้นบันไดต่อ

นี่คือเรื่องตลกที่ชวนหัวเราะทั้งน้ำตาจริงๆ เพราะโครงสร้างองค์กรแบบลำดับขั้นซึ่งแรกเริ่มเดิมทีออกแบบเพื่อสนับสนุนให้คนเก่งได้เติบโตรับผลตอบแทนที่ดีขึ้น แต่ในขณะเดียวกัน ก็ดันจนเหล่าพนักงานไปติดแหง็กอยู่ในตำแหน่งที่ไม่สามารถแสดงศักยภาพได้

แม้ว่าหนังสือเล่มดังกล่าวจะไม่มีหลักฐานทางวิชาการสนับสนุน และอาจารย์ปีเตอร์เองก็ตั้งใจเขียนมาหยิกแกมหยอกองค์กรสมัยใหม่ทั้งหลาย แต่ลองถามใจตัวเองดูกันนะครับ ว่าตรรกะดังกล่าวเป็นจริงมากน้อยแค่ไหน แล้วเมื่อมองหน้าเพื่อนรอบออฟฟิศ มีใครบ้างที่ต้องทนทุกข์จากการเลื่อนตำแหน่งที่เปลี่ยนเขาหรือเธอจากดาวเด่นกลายเป็นดาวดับ

เมื่อไม่นานมานี้ หลักการปีเตอร์ได้รับการพิสูจน์โดยอาจารย์จากสามมหาวิทยาลัยชั้นนำด้านการบริหารจัดการ โดยการเก็บข้อมูลพนักงานขายกว่า 53,035 รายจากบริษัทสัญชาติอเมริกัน 214 บริษัท ระหว่าง พ.ศ. 2548 ถึง พ.ศ. 2554 โดยมีพนักงานขาย 1,531 คนได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้จัดการทีมขาย ซึ่งเหล่านักวิจัยพบว่า บริษัทเหล่านั้นตัดสินใจเลื่อนตำแหน่งจากยอดขาย (ซึ่งเป็นเป้าของเหล่าพนักงานขาย) โดยแทบไม่สนใจทักษะหรือความสามารถที่จำเป็นในการทำงานตำแหน่งผู้จัดการทีมขาย

ผลลัพธ์ของเหล่าผู้จัดการทีมขายมือใหม่ถูกจัดแบ่งได้ 2 แบบ 1) ได้เลื่อนขึ้นไปสู่ตำแหน่งที่สูงกว่า และ 2) กระเสือกกระสนกับตำแหน่งงานใหม่

สำหรับบริษัทไหนที่ตัดสินใจพลาด นอกจากจะต้องเสียเงินเดือนเพิ่มพร้อมกับได้หัวหน้าทีมที่ไม่ค่อยเก่งเท่าไหร่แล้ว อย่าลืมว่ายังมีต้นทุนอีกอย่างคือบริษัทต้องสูญเสียพนักงานขายมือทองให้มานั่งทำงานบริหารซึ่งตัวเองไม่ถนัด เรียกว่าซวยซ้ำซวยซ้อนก็ว่าได้

เป็นอย่างไรบ้างครับกับทั้งสามทฤษฎีที่แม้จะถูกคิดค้นกันมาเนิ่นนาน แต่ดูท่าไม่ว่าจะเป็นมนุษย์ออฟฟิศในยุคเก่าหรือยุคใหม่ ก็ยังคงมีพฤติกรรมไม่ต่างกันมากนัก ไม่ว่าจะเป็นการปั้นตัวเลขให้ได้ตามเป้า และการยืดขยายเนื้อหาจนพอดีกับทรัพยากรที่ได้รับ ส่วนใครที่ไม่ค่อยมีความสุขกับงานที่ทำสักเท่าไร ผู้เขียนแนะนำให้ลองไปปรึกษาหัวหน้าขอลดเงินเดือนแล้วกลับไปทำงานตำแหน่งเก่าดูนะครับ!

 

 

เอกสารประกอบการเขียน

Tags: , ,