ปี 2568 ไม่ใช่ปีที่ธุรกิจร้านอาหารจะเติบโตได้ง่ายนัก เศรษฐกิจชะลอตัว ต้นทุนวัตถุดิบสูงขึ้น ขณะที่ผู้บริโภคระมัดระวังการใช้จ่ายมากกว่าเดิม สำหรับหลายแบรนด์ การขึ้นราคาคือทางเลือกที่ทำได้ยาก และบางครั้งก็ไม่ใช่คำตอบ

ในบริบทแบบนี้ บาร์บีคิวพลาซ่า แบรนด์ร้านอาหารอายุ 38 ปี เลือกเดินเกมอย่างระมัดระวัง แทนที่จะเร่งขยายหรือเติบโตหวือหวา กลับให้ความสำคัญกับการ ‘ยืนระยะ’ ให้ธุรกิจเดินต่อได้อย่างมั่นคง พร้อมปรับตัวให้ทันกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป

บทสนทนานี้สะท้อนมุมมองของผู้บริหารที่มองการทำธุรกิจไม่ใช่แค่เรื่องตัวเลข แต่คือการปรับตัวไปพร้อมกับปัจจุบัน เข้าใจลูกค้า พนักงาน และบริบทของสังคม เพื่อทำให้แบรนด์ยังคงมีที่ยืนในชีวิตของผู้คนต่อไปในระยะยาว

ตลาดร้านอาหารยังโต แต่สนามแข่งขันยากขึ้น

เรืองชาย สุพรรณพงศ์ ประธานบริหารสายงานปฏิบัติองค์กร บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด อธิบายว่า หากมองในภาพรวม อุตสาหกรรมร้านอาหารของไทยยังถือว่าเติบโต โดยปีที่ผ่านมาเติบโตประมาณ 3.9% หรือเกือบ 4% จากมูลค่าตลาดรวมเกือบ 7 แสนล้านบาท แต่เมื่อซูมลงมาที่รายละเอียดจะเห็นความแตกต่างระหว่างแต่ละเซกเมนต์ค่อนข้างชัด

“กลุ่ม Full Service Restaurant ซึ่งเป็นกลุ่มเดียวกับบาร์บีคิวพลาซ่า จะเติบโตประมาณ 3% ขณะที่กลุ่ม Limited Service หรือ QSR เติบโตประมาณ 2.3% ส่วนกลุ่มคาเฟ่กลับเติบโตได้มากกว่า” 

อย่างไรก็ตาม ตัวเลขการเติบโตไม่ได้สะท้อนความยากง่ายของสนามแข่งขัน เพราะธุรกิจร้านอาหารยังเป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่มีการเข้าและออกของผู้เล่นสูงที่สุด โดยในช่วง 9 เดือนแรกของปี มีร้านอาหารปิดตัวลงไปมากกว่า 6,000 แห่ง ขณะเดียวกันก็มีร้านเปิดใหม่เกิดขึ้นจำนวนมากเช่นกัน

“นั่นหมายความว่าเรากำลังอยู่ในตลาดที่การแข่งขันรุนแรงมาก ใครเข้ามาก็พร้อมจะลอง แต่ใครที่ยืนระยะไม่ได้ก็ต้องออกไป”

เมื่อมองเฉพาะในเซกเมนต์ของบาร์บีคิวพลาซ่า เรืองชายชี้ให้เห็นว่า ภาพการแข่งขันยิ่งชัดขึ้น โดยเฉพาะตลาดบุฟเฟต์ที่ผู้เล่นรายใหญ่หลายรายกระโดดลงมาแข่งขันอย่างจริงจัง ทำให้การแข่งขันดุเดือดกว่าที่เคย

“สำหรับบาร์บีคิวพลาซ่า ปีที่แล้วเรานิยามตัวเองว่า ‘ทรงตัว’ คือไม่ได้ติดลบ แต่ก็ไม่ได้เติบโตเพิ่ม เป้าหมายหลักของเราคือ การรักษาธุรกิจให้เดินต่อได้อย่างมั่นคงในสภาพแวดล้อมแบบนี้” เรืองชายกล่าว

 เรืองชายมองว่า ความท้าทายหลักของปีที่ผ่านมา คือการแข่งขันเพื่อรักษาฐานลูกค้าไว้ ท่ามกลางสถานการณ์ที่ทุกแบรนด์ใช้ส่วนลดเป็นเครื่องมือหลัก ขณะที่ผู้บริโภคระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้นจากภาวะหนี้ครัวเรือนที่สูง แม้ความถี่ในการออกไปกินอาหารนอกบ้านจะยังใกล้เคียงเดิม แต่ลูกค้าเลือกมากขึ้นและให้ความสำคัญกับความคุ้มค่าเป็นหลัก ส่งผลให้ตลาดเต็มไปด้วยโปรโมชันและรูปแบบการขายใหม่ๆ เช่น โปรโมชันเฉพาะช่วงเวลาหรือเฉพาะวัน ซึ่งช่วยสร้างความคึกคักให้กับตลาดอย่างชัดเจน

บาร์บีคิวพลาซ่าในปี 2568 ถูกมองว่าเป็นปีแห่งการยืนระยะ เป้าหมายไม่ใช่การเติบโตหวือหวา แต่คือการประคองธุรกิจให้เดินต่อได้อย่างมั่นคง ทำอย่างไรให้ลูกค้ายังอยู่กับแบรนด์ และใช้ทรัพยากรทุกอย่างให้คุ้มค่าที่สุด โดยเฉพาะการควบคุมต้นทุนวัตถุดิบ ควบคู่กับการมอบความคุ้มค่า แม้ต้นทุนจะสูงขึ้นสวนทาง นี่คือโจทย์สำคัญที่ธุรกิจต้องรับมือในปีที่ผ่านมา

คุณบาลานซ์อย่างไร ในเมื่อวัตถุดิบแพงขึ้น แต่ไม่สามารถขึ้นราคาได้

ผู้บริหารบาร์บีคิวพลาซ่าอธิบายว่า สิ่งที่ให้ความสำคัญอย่างจริงจังคือ การจัดการ Food Waste ทำอย่างไรให้ของเสียในร้านน้อยที่สุด โดยใช้ระบบบริหารจัดการที่อาศัยข้อมูลและการวิเคราะห์แยกรายสาขา ทุกสาขามีเป้าหมายชัดเจนว่า Food Waste ต้องไม่เกินกี่เปอร์เซ็นต์เมื่อเทียบกับยอดขายของตัวเอง

ผลลัพธ์คือเมื่อเปรียบเทียบระหว่างปี 2567-2568 สามารถลด Food Waste ได้อย่างน่าพึงพอใจ ซึ่งเกิดจากการทำงานร่วมกันของทุกฝ่าย ไม่ใช่แค่ทีมงานหน้าร้าน แต่รวมถึงลูกค้าที่มีส่วนช่วยด้วย

แล้วลูกค้าช่วยลด Food Waste ได้อย่างไร

เขาเล่าว่า ลูกค้าสามารถช่วยได้ตั้งแต่พฤติกรรมเล็กๆ เช่น เมื่อลูกค้ากินอิ่มแล้ว สามารถแจ้งพนักงานว่าไม่รับกะหล่ำปลีเพิ่มได้ นอกจากนี้ในร้านเวอร์ชันใหม่ยังมีระบบ Self-service หรือ ‘จุดเติมพอดี’ ให้ลูกค้าเติมเครื่องดื่ม พริก กระเทียม มะนาว และกะหล่ำปลีเอง พร้อมสื่อสารแนวคิดว่า ‘เติมพอดี’ ดีทั้งกับตัวเองและสิ่งแวดล้อม

“ถ้าเทียบเป็นตัวเลข การลด Food Waste ในระดับนี้ เทียบเท่ากับการปลูกต้นไม้ประมาณ 9 หมื่นต้น ซึ่งสะท้อนชัดว่าลูกค้ามีบทบาทสำคัญมากในการช่วยเรา” 

ปัจจุบันโมเดลจุดเติมพอดีมีแล้วในบางสาขา โดยจะเริ่มใช้ในสาขาที่เปิดใหม่ก่อน ขณะที่สาขาเดิมยังต้องรอการรีโนเวต เนื่องจากจุดเติมพอดีเป็นสเตชันขนาดค่อนข้างใหญ่ และจำเป็นต้องออกแบบผังร้านใหม่ทั้งร้านจึงจะเหมาะสม

ที่ผ่านมาเคยทดลองใช้รูปแบบโต๊ะเสริมในบางสาขาแล้ว แต่พบว่ายังไม่ตอบโจทย์การใช้งานจริง ทั้งเรื่องทางเดินที่แคบลง หรือการจัดวางอุปกรณ์ที่ไม่ครบถ้วน ส่งผลต่อประสบการณ์ของลูกค้า “เรื่องนี้จึงต้องคิดให้จบตั้งแต่ระดับโครงสร้างร้าน เพื่อให้ลูกค้าใช้งานได้สะดวกและได้รับประสบการณ์ที่ดีที่สุด” เขากล่าว

ผู้บริโภคมาพร้อมความคาดหวัง

เรืองชายเล่าว่า ผู้บริโภคยุคปัจจุบันมองหาประสบการณ์ที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น ในบริบทร้านอาหาร หมายถึงลูกค้ามีความคาดหวังที่ชัดเจนกว่าเดิม หากเลือกไปร้านหมูทอด ร้านนั้นต้องมีความลึกและเอกลักษณ์เฉพาะตัว เช่นเดียวกับคาเฟ่ที่แต่ละร้านพยายามสร้างประสบการณ์ที่ทำให้ลูกค้าจดจำได้ในแบบของตัวเอง

“ลูกค้ากำลังมองหาประสบการณ์ที่สอดคล้องกับไลฟ์สไตล์ของตัวเองมากขึ้น” เขาอธิบาย พร้อมเสริมว่า พฤติกรรมที่เปลี่ยนไปนี้ทำให้แบรนด์ต้องเข้าใจความต้องการของลูกค้าแต่ละกลุ่มอย่างละเอียด ไม่ว่าจะเป็นครอบครัว คนทำงาน หรือกลุ่มฟรีแลนซ์ที่ใช้ชีวิตช่วงกลางคืน ซึ่งล้วนมีโจทย์และความคาดหวังต่อร้านอาหารแตกต่างกัน

 

Store Model ของบาร์บีคิวพลาซ่า

เรืองชายเล่าว่า ตั้งแต่ปี 2568 เป็นต้นมา บาร์บีคิวพลาซ่าเริ่มทดลองแนวคิด Store Model อย่างจริงจัง และในปีถัดไปจะพัฒนาให้เป็นหนึ่งในกลยุทธ์หลักของแบรนด์ เพื่อสร้างประสบการณ์ที่เฉพาะกลุ่มมากขึ้นผ่านรูปแบบร้านที่หลากหลาย

ปัจจุบันมี Store Model ภายใต้แบรนด์เดียวกันทั้งหมด 5 โมเดล ซึ่งเป็นชื่อเรียกภายในองค์กร แต่สะท้อนความเข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภคได้อย่างชัดเจน ได้แก่ Smart, Standard, Night, Easy และ Beyond มีรายละเอียดดังนี้

Smart Model ใกล้ชุมชนมากขึ้น

โมเดลร้านขนาดกะทัดรัด (ประมาณ 100-130 ตารางเมตร) สำหรับคอมมูนิตี้มอลล์ เพื่อเข้าใกล้ลูกค้ามากขึ้น โดยเฉพาะคนทำงานที่ไม่สะดวกเดินทางไปห้างใหญ่ แต่ปรับครัวให้เล็กและมีประสิทธิภาพสูง ปัจจุบันทดลองเปิดแล้ว 2 สาขา และมีแผนขยายเพิ่มในบางทำเลปีหน้า

Standard Model รูปแบบปกติ

โมเดลร้านมาตรฐานที่คุ้นเคยกันตามห้างสรรพสินค้ายังคงเป็นฐานหลักของแบรนด์

Late Night Model ร้านของคนนอนดึก

โมเดลร้านที่เหมาะสำหรับฟรีแลนซ์ คนทำงานกะดึก และพนักงานห้างหรือโรงแรม เปิดถึงเวลา 02.00 น. และบางสาขาเปิดถึงเวลา 05.00 น. ปัจจุบันมี 13 สาขา ที่ออกแบบเฉพาะกลุ่ม ด้วยบุฟเฟต์ราคา 459 บาท เน้นคุณภาพ ไม่แข่งขันด้านราคา ส่งผลให้ยอดเติบโตประมาณ 20-30% และจะเป็นหนึ่งในโมเดลหลักที่โฟกัสต่อในปีหน้า

Easy Model กินง่าย กินเร็ว กินคนเดียว

โมเดลร้าน ‘Solo Dining’ ภายใต้คอนเซปต์ ‘Easy-Tasty-for Me’ เพื่อตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์คนเมืองที่ต้องการความรวดเร็ว แต่ก็ยังต้องการเมนูที่มีคุณภาพ เน้นกินเร็ว ไปเร็ว ทำให้สัดส่วนลูกค้าที่มาคนเดียวสูงถึง 35% จากสาขาทั่วไปที่มีเพียง 6-7%

Beyond Model ครอบครัวหลายเจเนอเรชัน

โมเดลร้านสำหรับครอบครัวขนาดใหญ่ ตั้งแต่เด็กถึงผู้สูงอายุ ภายใต้คอนเซปต์ Family Fun Flavorful เน้นโต๊ะกว้าง นั่งสบาย เพิ่มเมนูใหม่ถึง 28% และกิจกรรมที่สร้างความสนุก เช่น ของหวานทำเอง โดยกว่า 40% ของโต๊ะลูกค้าสั่งเมนูใหม่ โดยเฉพาะเมนูเนื้ออย่างวากิว

ใช้ดาต้าวิเคราะห์ลูกค้า

เรืองชายอธิบายว่า ปัจจุบันบาร์บีคิวพลาซ่าใช้ระบบ CRM เป็นหัวใจสำคัญในการทำความเข้าใจลูกค้า โดยกว่า 90% ของลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการเป็นสมาชิก นั่นหมายความว่าแบรนด์สามารถมองเห็นพฤติกรรมของลูกค้าได้ค่อนข้างครบถ้วน ตั้งแต่สั่งเมนูอะไร มากันกี่คน มาใช้บริการบ่อยแค่ไหน และเลือกไปสาขาใด

ปัจจุบันบาร์บีคิวพลาซ่ามีฐานสมาชิกประมาณ 3 ล้านคน ทำให้สามารถทำ Segmentation ได้ละเอียด และนำ AI เข้ามาช่วยวิเคราะห์พฤติกรรมเพื่อนำไปสู่การทำ Personal Offering เช่น การส่งคูปองเฉพาะบุคคลเข้าไปในกระเป๋าคูปองของลูกค้า ซึ่งแต่ละคนจะได้รับข้อเสนอที่แตกต่างกันตามพฤติกรรมของตัวเอง

“ข้อมูลเหล่านี้ไม่ได้ใช้แค่ยิงคูปอง แต่ยังถูกนำไปใช้พัฒนาสินค้าและเมนูด้วย” เรืองชายกล่าว พร้อมยกตัวอย่างว่า ในเดือนเมษายน 2569 จะมีการปรับเมนูเครื่องดื่มครั้งใหญ่ ซึ่งเป็นการตัดสินใจที่อิงจากดาต้าอย่างเต็มรูปแบบว่า ลูกค้าชอบอะไรและอะไรที่ควรปรับออก

แล้วในฝั่งการบริหารหลังบ้าน ใช้ดาต้าอย่างไรบ้าง

ในฝั่งการบริหารภายใน บริษัทพัฒนาระบบที่เรียกว่า Branch Back Office ขึ้นมา เพื่อช่วยให้พนักงานทำงานได้ถูกต้องและมีข้อมูลครบถ้วน โดยเฉพาะในเรื่องการบริหารวัตถุดิบ

หัวใจสำคัญของระบบนี้คือ การทำ Forecast ระดับรายสาขา โดยใช้ AI และ Machine Learning วิเคราะห์จากหลายปัจจัย ไม่ว่าจะเป็นช่วงเวลาของปี รูปแบบโปรโมชัน หรือสภาพเศรษฐกิจ เพื่อประเมินว่าสาขานั้นควรทำยอดขายได้ประมาณเท่าไร และควรเตรียมวัตถุดิบในปริมาณเท่าไรให้พอดี

“เมื่อก่อนพนักงานอาจใช้ความเคยชินในการสั่งของ ทำให้เกิดทั้งปัญหาของขาดและของเกิน แต่เมื่อมีดาต้าเข้ามาช่วย การทำงานจะง่ายขึ้น และยังเชื่อมไปถึงฝั่งซัปพลายเชนให้สั่งวัตถุดิบได้แม่นยำมากขึ้น”

ใครที่อ่านมาถึงตรงนี้อาจสงสัยเหมือนกันว่า ถ้าบริษัทฯ เก็บข้อมูลละเอียดขนาดนี้ เมนูไหนของบาร์บีคิวพลาซ่าที่ขายดีที่สุด เรืองชายเฉลยว่า ‘ชุดเต็มเตา’ คือเมนูอันดับหนึ่งในแง่ยอดขาย และเป็นชุดสมาชิกที่ลูกค้าชื่นชอบมากที่สุด ขณะที่เมนูของกินเล่นที่ขายดีตลอดกาลยังคงเป็น ‘เกี๊ยวซ่า’

ขณะเดียวกันดาต้ายังเผยให้เห็นพฤติกรรมการใช้บริการของลูกค้า พบว่า ปัจจุบันกลุ่มลูกค้าที่มาคนเดียวมีสัดส่วนประมาณ 6-7% กลุ่มหลักคือการมากิน 2-3 คน ขณะที่กลุ่มใหญ่กว่า 5 คนขึ้นไปมีประมาณ 5% แม้จะไม่ใช่สัดส่วนหลัก แต่ก็เป็นความต้องการที่มีอยู่จริง และเป็นหนึ่งในข้อมูลสำคัญที่ถูกนำไปใช้ในการออกแบบพื้นที่นั่งและ Store Model ของแต่ละสาขา

4 ประสบการณ์ที่บาร์บีคิวพลาซ่า อยากให้ลูกค้าพกกลับบ้าน

เมื่อถามว่าคุณอยากให้ลูกค้าที่มาได้รับประสบการณ์แบบไหนกลับไป “ถ้าสรุปเป็นคำสั้นๆ มี 4 คำ คือ 1. อร่อยฟินตั้งแต่คำแรก เราอยากให้คำแรกเป็นคำที่ดีที่สุด 2. คุ้นเคยเป็นกันเอง คือปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับลูกค้า ให้รู้สึกสบายใจ 3. สนุกกับคนสนิท เราอยากให้อาหารเป็นตัวกลางที่ทำให้ลูกค้าสนุกกับคนที่มาด้วย และ 4. สบายใจ คือมาที่นี่แล้วรู้สึกผ่อนคลาย

“อาหารปิ้งย่างเป็นอาหารที่ต้องกินกับคนสนิท ถ้าไม่สนิทกันมันจะเกร็ง บาร์บีคิวพลาซ่า จึงอยากทำหน้าที่เป็นสื่อกลาง ให้คนได้ใช้เวลาดีๆ ร่วมกัน ไม่ว่าจะเป็น Store Model แบบไหนก็ตาม” เรืองชายกล่าว

บทบาทของพี่GON

“บาร์บีกอนหรือพี่ GON เป็นมาสคอตที่เราตั้งใจมากให้เขามีชีวิต ไม่ใช่แค่คาแรกเตอร์นิ่งๆ เขามีความคิด มีตัวตน และมีเพจของตัวเอง ซึ่งในเพจนั้นเขาจะสื่อสารแนวคิดของตัวเอง เรื่องการใช้ชีวิตอยู่กับปัจจุบัน และการทำทุกมื้อให้ดีที่สุด”

แนวคิดนี้เชื่อมโยงกับการกินปิ้งย่างโดยตรง เพราะการกินปิ้งย่าง ถ้าใจไม่อยู่กับตรงหน้า หมูก็ไหม้ได้ง่าย การกินแบบนี้จึงต้องอยู่กับปัจจุบัน พี่ GON จึงทำหน้าที่เป็นตัวแทนที่ชวนทุกคนกลับมาเห็นความสุขง่ายๆ รอบตัว ไม่ต้องกังวลกับอดีตมาก ไม่ต้องคิดถึงอนาคตเยอะ ทำวันนี้ให้ดีที่สุด เพราะความสุขเกิดขึ้นได้แค่ตอนนี้ และเป็นช่วงเดียวที่เราควบคุมได้

นอกจากบทบาทด้านการสื่อสารแล้ว พี่ GON ออกไปนอกโลกของร้านอาหารมากขึ้นด้วยใช่ไหม

“ใช่ เราพยายามให้พี่ GON ออกไปอยู่นอกกรอบร้านมากขึ้น ผ่านสินค้าต่างๆ ใน Bar B Q Plaza Shopping ไม่ว่าจะเป็นตุ๊กตา พวงกุญแจ ยาดม ถุงเท้า ปากกา หรือของใช้ในชีวิตประจำวัน

“ปีหน้าจะเห็นสินค้าที่ใหม่ขึ้น และเข้าใจวิถีชีวิตคนมากขึ้น รวมถึงฟิกเกอร์สะสมที่ทำร่วมกับโปรโมชันในร้าน ซึ่งปีที่ผ่านมาได้รับผลตอบรับค่อนข้างดี ลูกค้าจะต้องติดตามว่าแต่ละช่วงมีตัวไหนออก เป็นเหมือนของสะสม

“แต่เราคิดลึกกว่านั้น ฟิกเกอร์ของบาร์บีกอนไม่ใช่แค่ของสะสม แต่เป็นเครื่องเตือนใจว่าเราเคยมีช่วงเวลาดีๆ กับคนสนิท เคยมีความสุขร่วมกัน หนังโฆษณาที่เราเคยทำก็สะท้อนแนวคิดนี้ว่า ตุ๊กตาตัวนี้ไม่ใช่แค่คาแรกเตอร์ แต่เป็นตัวแทนของความทรงจำที่ดีในครอบครัว” เรืองชายกล่าว

มิสชันองค์กรคือความท้าทาย

เรืองชายเล่าว่า “ความท้าทายอันดับหนึ่งคือ มิสชันขององค์กร เราเชื่อว่าเราไม่ได้ขายอาหาร แต่เรากำลังส่งมอบความสุข โดยมีอาหารเป็นสื่อกลาง วงจรนี้จะสมบูรณ์ได้ต้องมีความสุขครบทั้ง 3 ฝ่ายคือ พนักงาน ลูกค้า และบริษัท ถ้าขาดฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งวงจรนี้จะไม่สมบูรณ์”

ดังนั้นโจทย์แรกคือ ทำอย่างไรให้พนักงานมีความสุข เพราะถ้าพนักงานไม่มีความสุข เขาก็ไม่สามารถส่งมอบสิ่งที่ดีที่สุดให้ลูกค้าได้ แต่ถ้าเราดูแลเขาได้ดี เขาจะกลายเป็นตัวแทนสำคัญในการส่งต่อความสุขให้ลูกค้า

ความท้าทายที่ 2 คือ ทำอย่างไรให้ทุกคนเดินไปในเป้าหมายเดียวกัน ผมมักเปรียบว่าองค์กรเหมือนวงออร์เคสตรา เรามีพนักงานเกือบ 4,000 คน แต่ละคนมีหน้าที่ต่างกัน ทำอย่างไรให้ทุกคนร้องเพลงเดียวกัน และเล่นออกมาอย่างไพเราะ นี่คือโจทย์ของการสื่อสาร ว่าจะสื่อสารอย่างไรให้เข้าใจง่าย จำได้ และทำได้จริงในทุกวัน

‘การสังเกต’ และ ‘ฟังด้วยตา’

“หัวใจคือเราไม่ได้โฟกัสที่โปรดักต์ แต่โฟกัสที่ลูกค้า และหัวใจของการโฟกัสลูกค้าคือ การสังเกต เราใช้คำว่า ฟังด้วยตา คือมองให้เห็นว่าลูกค้าต้องการอะไร โดยไม่จำเป็นต้องถาม หลายไอเดียที่เกิดขึ้นจริงในร้าน มาจากการสังเกตของพนักงาน เช่น ที่วางโทรศัพท์บนโต๊ะ ซึ่งเริ่มจากพนักงานเห็นว่า ลูกค้าพิงโทรศัพท์ที่ขวดน้ำแล้วล้มบ่อย กินน้ำไม่สะดวก เราจึงทดลองทำที่วางโทรศัพท์ ตอนแรกคิดว่าอาจหาย แต่ปรากฏว่าไม่หาย และลูกค้าชอบมากจนต้องพัฒนาให้ดีขึ้น

“เช่นเดียวกับเก้าอี้เด็ก จากเดิมมีแบบเดียว เราพบว่าเด็กเล็กนั่งไม่ได้ เด็กโตไม่อยากนั่ง เราจึงพัฒนาเป็นเก้าอี้เด็ก 3 แบบ หรือหมวกคลุมผมที่ฟังดูเล็กน้อย แต่ช่วยให้ลูกค้าสบายใจมากขึ้น

“ทั้งหมดนี้จะเกิดไม่ได้เลย ถ้าพนักงานไม่กล้าพูด เราจึงมีเวทีชื่อ ‘หนูทำได้’ ให้พนักงานเสนอไอเดีย มีการคัดเลือก พัฒนา และนำเสนอจริงต่อผู้บริหาร มีรางวัล และเป็นความภาคภูมิใจของพนักงาน ไอเดียจำนวนมากกว่า 100 เรื่องในวันนี้ ล้วนมาจากคนที่อยู่กับลูกค้าทุกวัน”

มองย้อนกลับไป ปีที่ผ่านถือว่าเป็นปีที่ยากแค่ไหนสำหรับบาร์บีคิวพลาซ่า 

“ยาก เป็นปีแห่งการยืนระยะ ต้นทุนสูงขึ้น แต่ไม่สามารถขึ้นราคาได้ง่าย ต้องใช้ทรัพยากรให้มีประสิทธิภาพที่สุด และต้องเข้าใจลูกค้าที่เปลี่ยนเร็วมาก ปี 2568 ว่ายากแล้ว และเราคาดว่าปีนี้จะยากกว่านี้ แต่เราหยุดปรับตัวไม่ได้

“ผมเชื่อในความพอดี การปรับตัวเร็วเกินไปก็มีความเสี่ยง อย่างบทเรียนจาก Cloud Kitchen หลังโควิด-19 ที่เราเชื่อว่าเป็นเทรนด์ใหญ่ เปิดไปหลายสาขา สุดท้ายเมื่อพฤติกรรมผู้บริโภคกลับมาเป็นปกติ โมเดลนั้นก็ไม่ยั่งยืน เราจึงต้องเรียนรู้ว่า ไม่ใช่ทุกเทรนด์ที่ต้องรีบกระโดดตาม”

บาร์บีคิวพลาซ่า ในวัย 38 ปี 

ตอนนี้แบรนด์ บาร์บีคิวพลาซ่า อายุ 38 ปีแล้ว ถ้าเปรียบเป็นคน คุณคิดว่าจะเป็นคนแบบไหน

“ถ้าอายุ 38 ปี ก็ถือว่าเป็นวัยทำงานเต็มตัวแล้ว เป็นวัยที่ต้องยืนระยะให้ได้ แต่ก็แก่ไม่ได้ ต้องปรับตัวไปเรื่อยๆ ยังต้องเฟี้ยวอยู่ ถ้าเปรียบเป็นคน ก็คงเป็นคนทำงานคนหนึ่ง ที่อัปเดตตัวเองตลอด เป็นคนสายไลฟ์สไตล์ ดูแลสุขภาพ รักครอบครัว เข้าใจโลก และไม่หยุดเรียนรู้

“ในอนาคตเราอยากให้บาร์บีคิวพลาซ่า เป็นแบรนด์ที่คนทุกช่วงวัยนึกถึง เป็นที่ที่สามารถมากับคนสนิทได้บ่อยๆ ในหลายโอกาส และถ้าเป็นไปได้ อยากให้ส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่น เราเชื่อเรื่องความยั่งยืน อยากให้ธุรกิจอยู่ไปอีก 100 ปี ทำอย่างไรให้เราทันสมัยและร่วมสมัยเสมอ ไม่ว่าจะผ่านไป 3 ปีหรือ 30 ปี

“การที่แบรนด์หนึ่งจะยืนระยะมาได้ 38 ปีไม่ใช่เรื่องง่าย เศรษฐกิจก็เปลี่ยน ผู้คนก็เปลี่ยนเร็ว โดยเฉพาะช่วงนี้ที่การกินข้าวนอกบ้าน ทุกคนเลือกสิ่งที่คุ้มค่ามากขึ้น ถ้าบาร์บีคิวพลาซ่าเป็นคนจริงๆ เราก็อยากเป็นคนที่เข้าใจสิ่งเหล่านี้ และยังอยู่กับคนรัก คนรอบตัวได้อย่างสบายใจ” เรืองชายกล่าวทิ้งท้าย

Tags: , , , , , , ,