ทำอย่างไรจึงจะมัดใจคนเจนวาย มิตรผลเผยสูตร

ตัวเลขของสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (สคช.) ระบุว่าในปี 2583 ประชากรวัยแรงงาน (15-59 ปี) ลดลงจาก 42.7 ล้านคน เหลือ 35.2 ล้านคน และในช่วงเวลาเดียวกันประชากรอายุ 60 ปีขึ้นไปเพิ่มขึ้นจาก 8.4 ล้านคน เป็น 20.5 ล้านคน

แนวโน้มดังกล่าวเป็นโจทย์ที่ท้าทายสำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคลของทั้งภาครัฐและภาคเอกชนเมื่อการลดลงของวัยแรงงานในอนาคต จะทำให้เกิดการแย่งชิงแรงงานที่มีคุณภาพ โดยเฉพาะคนเจนวายที่มีอยู่ประมาณ 16.45 ล้านคน หรือ 39 เปอร์เซ็นต์ของวัยแรงงานทั้งหมด

ขณะที่หลายองค์กรต้องประสบปัญหาการทำงานร่วมกับคนเจนวาย มีทั้งเรื่องความเป็นตัวของตัวเอง การไม่อดทนกับงานที่ทำ ไม่ยึดติดกับองค์กร พร้อมแสวงหาสิ่งที่ดีกว่าอยู่เสมอ สิ่งต่างๆ เหล่านี้จะแก้ไขได้อย่างไร ในทางหนึ่งก็หลีกเลี่ยงไม่ได้ว่าคนเจนวายจะเป็นแรงงานขับเคลื่อนที่สำคัญของทุกองค์กรในอนาคต

กลุ่มน้ำตาลมิตรผล เป็นองค์กรที่คว้ารางวัล Best Employer 2017 จากบริษัท เอออน ประเทศไทย ซึ่งเป็นโครงการที่มีมาตั้งแต่ปี 2001 โดยร่วมมือกับสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ปัจจุบัน องค์กรมีพนักงานทั้งหมด 8,195 คน กว่า 62 เปอร์เซ็นต์เป็นคนเจนวาย โดยมีอัตราการลาออกเพียงแค่ 4.25 เปอร์เซ็นต์ เมื่อเทียบกับองค์กรอื่นๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกันที่ตัวเลขนี้สูงถึง 8.07 เปอร์เซ็นต์ ที่สำคัญตั้งเป้าว่าภายในสองปีข้างหน้าจะมีพนักงานที่เป็นคนเจนวายเพิ่มขึ้นเป็น 70 เปอร์เซ็นต์

อะไรคือเคล็ดลับการมัดใจคนเจนวาย อะไรคือแนวทางการสร้างคนของกลุ่มน้ำตาลมิตรผล และอะไรคือการเปลี่ยนผ่านจากองค์กรที่มีอายุกว่า 60 ปี ให้กลายเป็นองค์กรที่ดูกระชุ่มกระช่วยอยู่เสมอ ลองฟังเสียงผู้บริหารกลุ่มน้ำตาลมิตรผล บวรนันท์ ทองกัลยา รองกรรมการผู้จัดการใหญ่กลุ่มงานทรัพยากรบุคคลและบริหารกลุ่มน้ำตาลมิตรผล

เข้าใจและเข้าถึง

ความท้าทายที่ทุกองค์กรต้องเจอคือความหลากหลายของคนที่ทำงาน ผู้บริหารระดับสูงเป็นคนยุคเบบี้บูมเมอร์ ผู้บริหารระดับกลางเป็นคนเจนเอ็กซ์ และพนักงานรุ่นใหม่เป็นคนเจนวาย ช่องว่างระหว่างเจน สภาพแวดล้อมที่โตมาไม่เหมือนกัน กรอบแนวคิดที่ต่างกัน ซึ่งการจะต้องลดช่องว่างเหล่านี้ได้ ต้องอาศัยแนวคิด ‘เข้าใจและเข้าถึง’

“ผู้บริหารระดับสูงเป็นคนเบบี้บูมเมอร์ หรือเจนเอ็กซ์ ก็จะมีกรอบความคิดแบบหนึ่ง พอมาบริหารในองค์กรที่มีคนเจนวายเยอะๆ ก็ต้องปรับตัว และเข้าใจคนเจนวาย ต้องเปลี่ยนวิธีคิดและสไตล์การทำงาน สมัย 10-20 ปีที่แล้วจะเข้าพบผู้บริหารต้องผ่านหลายขั้นตอนยุ่งยาก แต่สมัยนี้ต้องไม่มีตรงนั้น ถ้าเขาอยากจะเจอเราก็เข้ามาได้เลย

“จุดหนึ่งที่ต้องยอมรับคือคนเจนวายเป็นอนาคตขององค์กร ต้องทำให้เขามีศักยภาพ แรงจูงใจในการทำงาน แสดงภาวะผู้นำ เพราะเขาอยากเป็น somebody”

“เราเข้าใจดีว่าตัวเราจะมีแนวคิดในแบบของเรา เวลามองไปที่น้องๆ เจนวายเป็นคนละเรื่องเลย ทั้งไลฟ์สไตล์ วิธีคิด ฉะนั้นเราต้องทำให้ผู้บริหารทุกคนมีโอกาสได้เข้าใจว่าคนเจนวายเป็นอย่างไร ผู้บริหารจะต้องลงมาคุยกับน้องๆ ทุก 2-3 เดือน กินข้าวกลางวันกัน ถามสารทุกข์สุขดิบในเรื่องการทำงานและชีวิตส่วนตัว บางครั้งก็เป็นตั้งคำถามถึงน้องๆ ว่าอะไรทำให้คุณมีความสุขในการทำงาน อะไรคือสิ่งที่ทำให้คุณอยากอยู่กับองค์กร ข้อมูลเหล่านี้จะทำให้เราเข้าใจและเข้าถึงพวกเขาได้จริงๆ

“คนเจนวายต้องการเป็นคนที่มีความหมายต่อองค์กร เขาอยากทำงานที่ท้าทายและมีคุณค่าต่อองค์กร ได้ใช้ขีดความสามารถ และศักยภาพที่มีอยู่ในตัวได้อย่างเต็มที่ พอสำเร็จก็ได้รับการยกย่องชมเชย แน่นอนตัวเงินก็สำคัญ แต่ไม่ใช่สิ่งแรกของเขา”

กลยุทธ์ 4+1

ผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคลของกลุ่มน้ำตาลมิตรผลยังบอกอีกว่าได้ใช้กลยุทธ์ HR Transfomation 4+1 ในการสร้างความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร การยกระดับการทำงาน และการขยายขีดความสามารถให้กับพนักงาน ประกอบด้วย

1. Global Competency Development การพัฒนาขีดความสามารถในระดับสากลทั้งภาษา เทคโนโลยี และนวัตกรรม

2. Organization Effectiveness การพัฒนาขีดความสามารถขององค์กร ทั้งบุคลลและระบบงาน

3. Productivity through People การเพิ่มประสิทธิภาพของคนในองค์กร บริหารคนอย่างไรให้เก่ง และการเตรียมผู้นำในอนาคต

4. Enhancing Employee Engagement การให้ความสำคัญกับความผูกพันของพนักงาน การมีส่วนร่วม และการดูแลทุกข์สุขของพนักงาน

5. HR Work System การพัฒนาระบบงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง การปรับปรุงระบบงานให้เหมาะสมกับยุคสมัยเพื่อยกระดับการทำงานให้กับคนและองค์กร

“เป็นการต่อยอดจากที่เราต้องการเปลี่ยนจากบริษัทที่ผลิตน้ำตาลสู่ธุรกิจ Bio-based ซึ่งหัวใจของการทรานส์ฟอร์มองค์กร คือ Mind Set ของคน ความท้าทายคือปรับ Mind Set ให้พร้อมรับกับทิศทางในอนาคตของบริษัท เรามีวัฒนธรรมองค์กรที่ดีที่เอื้อต่อการขับเคลื่อนองค์กร เราต้องมีโมเดลที่จะสอดรับกับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว”

“องค์กรไม่มีชีวิต สิ่งที่ทำให้องค์กรมีชีวิตก็คือคน กลยุทธ์นี้จะช่วยสร้างพนักงานให้มีอิมแพคและมีส่วมร่วมกับองค์กร เป็นการทำให้คนมีความสามารถสูงขึ้น มีผลิตภาพสูงขึ้น และมีความสุขในการทำงาน ทำให้รู้ว่าตัวเองเป็นคนที่มีความสามารถในการเปลี่ยนองค์กรได้ และตั้งเป้าอยากให้เขาอยู่กับเราให้นานที่สุด”

กลุ่มน้ำตาลมิตรผลเริ่มใช้กลยุทธ์นี้มาตั้งแต่ปี 2014 พร้อมกับตั้งมุ่งมั่นสู่การเป็นองค์กร World Class Organization เต็มรูปแบบในปี 2020

“เกินกว่า 80 เปอร์เซ็นต์ที่เราสำเร็จไปแล้วจาก 4 ปีที่ผ่านมาจากแผนที่เราวางไว้ ส่วนความท้าทายในการบริหารคนของเราคือ การเตรียมความพร้อมของพนักงานเพื่อรองรับการขยายธุรกิจของมิตรผลในต่างประเทศ การจะเป็น Global player ในอนาคต ต่อให้มีเงินทุน เทคโนโลยีพร้อมขนาดไหน แต่ถ้าคนไม่พร้อมก็ยาก”

ทั้ง 5 มิติ ได้รับการต่อยอดกลายไปเป็นโครงการต่างๆ เช่น โครงการ CEO SEE YOU ที่เปิดโอกาสให้พนักงานได้พบปะพูดคุยกับซีอีโอ โครงการ Innovation Awards ที่กระตุ้นให้พนักงานเกิดความคิดสร้างสรรค์ แม้กระทั่งโครงการที่ช่วยวางแผนด้านการเงินและจัดการหนี้สิน

“เรามีโครงการบริหารหนี้เหมือนกับกองทุนกรามีนของมูฮัมหมัด ยูนุส ถ้าพนักงานคนไหนมีปัญหาเรื่องหนี้ เราเข้าไปช่วยบริหารจัดการ โดยไม่มีการค้ำประกัน ใช้ผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินเข้ามาช่วยเหลือ ใส่วิธีคิดเข้าไปดูแลและยกระดับพนักงานที่มีหนี้จำนวนหนึ่ง ส่วนพนักงานใหม่ นอกจากการเรียนรู้เรื่องวัฒนธรรมองค์กรแล้ว เราก็จะมีให้คำแนะนำเรื่องการบริหารจัดการเงิน และชีวิตส่วนตัวด้วย”

“การจะทำองค์กรให้เป็น World Class ต้องทำให้พนักงานมีส่วนร่วม มีการสร้างบรรยากาศที่ทำให้ดูสนุก มีชีวิตชีวา มีการให้รางวัลสำหรับ Innovation Awards เปิดโอกาสให้พนักงานขึ้นมาประกวดไอเดียใหม่ๆ ก็เป็นตัวอย่างหนึ่งในการสร้างองค์กรแห่งความผูกพัน”

มองอนาคตแรงงานไทย

เขายังคาดการณ์ตลาดแรงงานในอนาคตด้วยว่า ทักษะที่แรงงานจำเป็นต้องมีคือความเชี่ยวชาญ ความคล่องตัว ภาษาต้องดี และไอทีเยี่ยม

“ผมว่าสิ่งเหล่านี้เป็นทักษะที่แรงงานในอนาคตต้องมีนะ คือต้องรู้ลึกรู้จริงในหน้าที่ที่รับผิดชอบ มีความคล่องตัวที่จะไปทำงานที่ไหนก็ได้ทั้งในและต่างประเทศ ส่วนภาษาดีนั่นก็เป็นพื้นฐานอยู่แล้ว และคนที่มีทักษะใช้ไอทีเก่งก็จะได้เปรียบ”

ถ่ายภาพโดย ขจรศิริ อุ่ยมานะชัย