พูดคุยกับ ศุภจี สุธรรมพันธุ์ กับภารกิจใหม่วัย 54 ปี ของดุสิตธานี กรุงเทพ

“คนอื่นเขาโตเร็วกว่าเรา มันก็เหมือนเราเดินถอยหลัง เหมือนเราเดินบนเครื่องออกกำลังกาย ที่หากเครื่องเดินไปข้างหน้า แล้วเราไม่เดิน เราก็จะตกลงไปอยู่ข้างหลัง” คำพูดเตือนใจจากผู้บริหารโรงแรมเก่าแก่อย่าง ‘ดุสิตธานี’ ที่เล็งเห็นว่า ‘ดุสิตธานี กรุงเทพ’ แบบเดิมอาจสู้คู่แข่งไม่ได้อีกต่อไป

ดังนั้น ภารกิจการชิงธงผู้นำการแข่งขันตลาดการให้บริการในที่พักอาศัย จึงได้กลายเป็นภารกิจสำคัญอันดับหนึ่งของเครือโรงแรมแห่งนี้

วันนี้ The Momentum มีโอกาสสุดพิเศษ ได้ปิดห้องอาหารเบญจรงค์ ณ บ้านดุสิตธานี เพื่อสนทนากับ ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มบริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) ผู้ที่มองเห็นว่า ถึงเวลาแล้วที่ ‘ดุสิตธานี’ จะต้องปรับเปลี่ยนให้กลับมาเป็นหมุดหมายของคนทั่วโลกอีกครั้งหนึ่ง

0

Aim For More

อย่างที่ทราบกันดีว่า ก่อนที่ศุภจีเข้ารับตำแหน่งหัวเรือใหญ่ของ ‘เครือดุสิตธานี’ ก่อนหน้าเธอมีประสบการณ์การทำงานมาอย่างโชกโชน โดยเฉพาะการเป็นซีอีโอที่อายุน้อยที่สุดในบริษัทเทคโนโลยีระดับโลกอย่าง IBM ประเทศไทย บทสนทนาแรกที่ได้หยิบยกขึ้นมาบนโต๊ะคงหนีไม่พ้นการทำงาน ณ วันนั้นว่าเป็นอย่างไร

ศุภจีเล่าให้ฟังว่า IBM ถือเป็นบริษัทแรกที่ได้ร่วมงาน ย้อนกลับไปตอนนั้นเป็นช่วงเวลาที่สนุกมาก เพราะได้จับงานหลายอย่างที่ต้องการการแก้ไขและการเปลี่ยนแปลง เมื่อแก้ไขแล้วก็ต้องย้ายไปจับงานอื่นอีกเรื่อยๆ ทันที

“ช่วงแรกอาจจะรู้สึกไม่เข้าใจ เรายังไม่มีโอกาสได้พักเลยก็ต้องไปต่อแล้ว แต่ก็เข้าใจได้ว่าทาง IBM อยากพัฒนาเรา ให้เราเห็นในทุกหน่วยงาน ก็ถือว่ากลายเป็นสิ่งที่ดี”

สำหรับการทำงานตรงนี้ มานานเป็นเวลา 23 ปี ศุจภียอมรับว่า ‘การรู้จักคน’ เป็นทักษะพื้นฐานที่ได้เรียนรู้ระหว่างการทำงาน เป็นเพราะ IBM ให้ดูแลในหลากหลายตำแหน่ง อีกทั้งยังได้รู้จักคนหลากหลายเชื้อชาติ จึงทำให้เข้าใจว่า ‘ความคิดพื้นฐาน’ ของคนแตกต่างกันอย่างไร

อีกทั้ง ‘กระบวนการทำงาน’ ก็ยังเป็นอีกทักษะที่ศุภจีได้รับ และเลือกที่จะเล่าให้ฟัง เนื่องจาก IBM เป็นบริษัทขนาดใหญ่ มีการทำงานในหลายประเทศจึงต้องมีระเบียบและกระบวนการทำงานที่มีมาตรฐาน

“IBM สอนให้ทำในสิ่งที่มีผลกระทบในทางที่ดี สอนให้เราคิดแก้ปัญหาหรืออะไรก็แล้วที่จะต้องช่วยลูกค้าได้จริงๆ ต้องช่วยอุตสาหกรรมได้จริงๆ ต้องช่วยประเทศนั้นๆ ที่เราไปอยู่ได้จริงๆ” ศุภจีเล่าประสบการณ์ให้ฟัง

ในช่วง 7 ปีท้ายของการทำงานที่บริษัทเทคโนโลยีแห่งนี้ ศุภจีบอกกับผู้เขียนว่า ตอนนั้นรู้สึกว่าเป็นตัวอย่างให้กับคนไทยที่ต้องการมาทำงานต่างประเทศ เพราะ ณ เวลานั้นยังไม่มีคนไทยทำมานัก 

“แต่หันกลับมามอง ช่วงนั้นคนไทยยังไม่อยากไปทำงานต่างประเทศมากนัก จริงๆ ก็มีนะ แต่มีน้อย และไม่ได้อยู่ในระดับที่เป็นคนกำหนดนโยบาย

“เราก็เลยมีความรู้สึกว่า แทนที่เราจะเป็นคนไทยในบริษัทต่างชาติ สู้กลับมาทำให้บริษัทไทยออกไปให้คนทั่วโลกรู้จักน่าจะมีสร้างแรงขับเคลื่อนมากกว่า”

ด้วยปณิธานเช่นนั้น ทำให้ศุภจีตัดสินใจไปตามหาเป้าหมายที่ใหญ่ขึ้นกว่าเดิม คือการเข้าร่วมกับบริษัท ไทยคม จํากัด (มหาชน) ในปี 2554 เพื่อหวังว่าจะผลักดันให้ดาวเทียมของประเทศไทยให้เป็นที่รู้จักมากขึ้น ประกอบกับช่วงเวลานั้นไทยคมกำลังประสบปัญหาขาดทุนสะสม

“เราโชคดีที่เรามีทีมงานดี ทำให้เราสามารถเปลี่ยนแปลงได้ และทำให้ไทยคมกลายเป็นบริษัทดาวเทียมที่ดีที่สุดในเอเชียแปซิฟิกได้ รวมถึงมูลค่าของบริษัทฯ ก็สูงขึ้นด้วย

“หลังจากนั้นเราก็คิดว่าจะเอาอย่างไรต่อ คือการอยู่ที่บริษัทเดียว และทำให้บริษัทนั้นเติบโต แต่ว่ามันจะดีกว่านั้นไหม ถ้าหากเราทำให้หลายบริษัทเติบโตไปได้เหมือนกัน โดยใช้ประสบการณ์ที่เรามีเข้ามาช่วยเหลือเขา

“เราเลยมีความตั้งใจว่าจะไม่ทำงานประจำ แต่จะเป็นโค้ชที่จะช่วยผู้บริหารยุคใหม่ให้พัฒนาตามประสบการณ์ที่เรามี และช่วยหลายบริษัทให้เติบโตและสร้างชื่อเสียง รายได้ให้ประเทศเพิ่มเติม”

ศุภจีเล่าต่อว่า หลังจากนั้นตนได้ตัดสินไปเรียนต่อที่สถาบันโค้ชผู้บริหารเบิร์กลีย์ (Berkeley Executive Coaching Institute) และได้เป็นกรรมการบริษัทให้กับธนาคารและแน่นอนว่า ‘ดุสิตธานี’ ก็เป็นหนึ่งในบริษัทที่ได้ร่วมงาน

“เราชอบดุสิตฯ เพราะว่า ในปี 2015 ภาคการท่องเที่ยวมีสัดส่วนต่อจีดีพีของประเทศไทยอยู่ที่ 20% เราเลยมองว่า ถ้าเราจะอยู่ในที่ที่สามารถสร้างผลกระทบที่ดี อุตสาหกรรมที่มีสัดส่วนต่อจีดีพีเยอะจะสร้างอิมแพคได้เยอะกว่า ดังนั้นก็เลยเลือกเป็นกรรมการฯ ที่ดุสิตฯ 

“พอเป็นกรรมการฯ ได้สักพัก ทางคณะกรรมการบริษัทฯ ก็ถามว่าสามารถทำตำแหน่งผู้บริหารได้ไหม เพราะดุสิตฯ อยากที่จะเปลี่ยนแปลงตัวเองให้เข้ากับยุคสมัยมากขึ้น

“ตอนเข้าไปทำงาน ณ ดุสิตฯ วันนั้นเมื่อ 9 ปีที่แล้ว ขอนับเป็นจุดที่ 0 เนื่องด้วยเราไม่มีความรู้เลยในด้านนี้ เราไม่เคยทำธุรกิจบริการ เราเป็นคนนอกครอบครัวด้วย เพราะดุสิตฯ ก่อตั้งด้วยท่านหญิงชนัตถ์ ปิยะอุย เรานับว่าเป็น ซีอีโอคนที่ 3 ซึ่งเป็นคนนอกครอบครัว และมาจากนอกอุตสาหกรรมด้วย ดังนั้นการที่เราไม่พล็อตกราฟตัวเองว่า มาจากตัวเลขที่ติดลบก็ดีแค่ไหนแล้ว (หัวเราะ)”​ ศุภจีอธิบาย

1 → 70

To Sink or Swim?

บรรยากาศการทำงานวันแรกเป็นอย่างไรบ้าง

คำถามนี้ ศุภจีตอบโดยคร่าวว่า คนดุสิตธานีให้การต้อนรับเป็นอย่างดี เพราะตนเคยเป็นกรรมการบริษัทมาก่อน พอรู้จักคนและธุรกิจพอสมควร จึงทำให้ได้รับการยอมรับที่จะเข้ามาเป็นหัวเรือคนใหม่ต่อจากคนในครอบครัว

อย่างไรก็ตาม ใช่ว่าดุสิตธานี ณ วันนั้นจะไม่มีปัญหา ในมุมมองของศุภจีมองว่า ‘การที่บริษัทไม่ได้มีปัญหา’ ในแง่ของการขาดทุน เป็น ‘ปัญหา’ ที่ต้องได้รับการแก้ไข เพราะในปี 2016 เครือดุสิตธานียังพึ่งพารายได้จากธุรกิจโรงแรมสูงถึง 90% ขณะที่ธุรกิจการศึกษาทำรายได้ให้เพียง 10% เท่านั้น

“การพึ่งพาอะไรที่เป็นรายได้หลักมากเกินไป มันมีความเสี่ยง ถ้าเกิดอะไรขึ้นกับภาคธุรกิจนั้น เราก็จะล้มทั้งยืน เหมือนเก้าอี้ที่มีขาเดียวมันก็จะโยกเยกไปมา”

ประกอบกับโรงแรมแห่งนี้มีอายุมากว่า 60 ปีทำให้พนักงานบริษัทฯ มีความคุ้นชินกับการทำงานแบบเดิม ขณะที่โลกของการบริการการท่องเที่ยวกลับเปลี่ยนแปลงไปมากพอสมควร ยังไม่นับรวมกับรายได้ของบริษัทฯ ที่ไม่ได้เติบโตมาหลายปี นั่นจึงเป็นปัญหาที่ต้องได้รับการแก้ไข

“การที่เราไม่เติบโตอาจจะไม่ใช่ปัญหาใหญ่ที่คนในองค์กรมองเห็น เพราะเราก็มีกำไรอยู่ แต่คนอื่นเขาโตเร็วกว่าเรา มันก็เหมือนเราเดินถอยหลัง ขณะที่คู่แข่งก็เดินไปข้างหน้า มันเหมือนการเดินบนเครื่องออกกำลังกายที่เครื่องเดินหน้าไป ถ้าเราหยุดเดิน เราก็จะตก ธุรกิจก็เป็นเหมือนกัน ถ้าเราไม่โต เราก็ตก ดังนั้นเลยเป็นที่มาว่าเราต้องแก้ไขปัญหา” ศุภจีระบุ

สำหรับแนวทางการแก้ไขปัญหาของบริษัทฯ ศุภจีเล่าว่า ต้องตั้งโจทย์ 3 ข้อใหญ่คือ

1. ทำอย่างไรให้รายได้มีความสมดุลมากยิ่งขึ้น

2. ทำอย่างไรให้มีการบริการที่มากขึ้น

3. การหันไปทำธุรกิจอื่นเพิ่มเติม เพื่อเสริมขาเก้าอี้ให้แข็งแรงมากขึ้น

จึงเป็นที่มาของแนวคิด ‘Balance-Expand-Diversify’

“พอเราจะทำเช่นนั้น เราก็ต้องมีการสื่อสารกับพนักงานว่า การจะทำเช่นนั้นได้ มันไม่ใช่การทำข้ามวันข้ามคืนถึงจะสามารถแก้ไขได้ เราก็เลยตั้งระยะเวลาเอาไว้ 9 ปี ที่ต้อง 9 ปี เพราะว่าเลขสวย (หัวเราะ) และเราคิดเองว่าในช่วงแรกง่ายดีที่จะสื่อสาร” ศุภจีกล่าวถึงแนวทางการแก้ไข

โดยกรอบระยะเวลา 3 ปีแรกจะเป็นไปเพื่อ ‘การแก้ไขพื้นฐาน’ ซีอีโอดุสิตธานีได้ยกตัวอย่าง ไม่ว่าจะเป็นการปรับทักษะและทัศนคติของพนักงาน การปรับเปลี่ยนแนวทางการทำงาน รวมไปถึงการปรับโมเดลด้านการเงิน (Financial Model) ของบริษัทฯ 

ขณะที่ 3 ปีต่อมาจะเป็นการสร้างเครื่องยนต์ใหม่ (New Engine) ที่จะพาบริษัทฯ ทะยานขึ้น ทำให้รายได้เติบโตมากยิ่งขึ้น และ 3 ปีสุดท้ายก็จะเป็นการเปลี่ยนโฉมดุสิตธานีเข้าสู่บทใหม่เต็มรูปแบบกับโครงการดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค

“ถามว่าตอนเริ่มต้นเป็น 0 ตอนนี้เราอยู่แถวไหน ตอนนี้น่าจะอยู่ประมาณสัก 60-70 เกือบที่จะเสร็จสิ้นภารกิจ พอเปิดโรงแรมและโครงการดุสิต เซ็นทรัล พาร์คเสร็จ ก็น่าจะครบสมบูรณ์ความตั้งใจที่เราทำ” ซีอีโอดุสิตธานีกล่าว

ในมุมของการขยายธุรกิจ (Expansion) เครือดุสิตธานีได้ขยายอย่างไรบ้าง 

เรื่องนี้ศุภจีเล่าว่า ในช่วงการเข้ารับตำแหน่งซีอีโอ ณ เวลานั้นโรงแรมในเครือดุสิตธานีมีทั้งสิ้นเพียง 20 แห่ง จาก 8 ประเทศ มาวันนี้ดุสิตธานีมีโรงแรมในพอร์ตกว่า 300 แห่ง จากทั้งหมด 20 ประเทศ

“นี่คือ Expansion ซึ่งที่พัก 300 กว่าแห่งนั้น ไม่ใช่โรงแรมทั้งหมด มีทั้งวิลล่า โรงแรมไลฟ์สไตล์ ที่สามารถเจาะตลาดกลุ่มคนรุ่นใหม่ ส่วนโรงแรมเดิมที่เจาะตลาดในกลุ่มเป้าหมายหลักก็ยังมีอยู่”

ซีอีโอดุสิตธานียังระบุเพิ่มเติมของการแตกแบรนด์ย่อยของโรงแรมในเครืออีกว่า จากเดิมที่มี 4 แบรนด์ย่อย ได้แก่ Dusit Thani, dusitD2, Devarana และ DUSITPRINCESS วันนี้มีอีก 4 แบรนด์เพิ่มขึ้น ทั้ง ASAI, ELITE HAVENS, Dusit Collection และ DusitSuites

“ในแง่ของธุรกิจ เดิมเรามีโรงแรมใหญ่และมีธุรกิจการศึกษาที่ช่วยให้รายได้ไม่ถึง 10% ณ วันนี้เรามีอีก 3 ขา มี กลุ่มอาหาร (Food) ซึ่งปีหน้าเราจะระดมทุน (Initial Public Offering: IPO) มีกลุ่มอสังหาริมทรัพย์ คือดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค และมีโครงการอีกที่ที่ทำกับออริจิ้น พร็อพเพอร์ตี้ที่อำเภอศรีราชา จังหวัดชลบุรี ชื่อโครงการ HAMPTON SRIRACHA ในอนาคตกลุ่มอสังหาริมทรัพย์ก็จะแผนเดินหน้าต่อไปด้วย

“กลุ่มบริการด้านการต้อนรับ (Hospitality Service) ตอนที่เราปิดโรงแรม เราเก็บคนทั้งกลุ่มแม่บ้านและกลุ่มช่าง เราก็เลยใช้กลุ่มแม่บ้านและช่างให้บริการนอกเครือด้วย โดยปัจจุบันก็มีการให้บริการเช่น สุโขทัย เรสซิเดนซ์, COCO PARC ดังนั้นทั้งหมดนี้เป็นธุรกิจที่ช่วยเสริมให้เครือดุสิตธานี” ศุภจีอธิบาย

จากเมื่อครู่ที่ได้ยกตัวอย่างแบรนด์ย่อยของเครือดุสิตธานีมา คิดว่าแบรนด์ไหนมีความคล้ายคลึงกับตัวคุณที่สุด 

“จริงๆ เราชอบทุกแบรนด์ เพราะว่ามีสไตล์ที่แตกต่างกัน แต่ถ้าเหมาะกับคาแรกเตอร์พี่ เราชอบ Dusit Thani เพราะว่าด้วยวัย ด้วยเป้าหมาย มีการให้บริการครบถ้วน และให้ความรู้สึกเป็นส่วนตัว แถมยังมีความหรูหรา”

“แต่ว่าในบางโอกาสเราก็ชอบไลฟ์สไตล์ ก็ชอบ ASAI เหมือนกัน เพราะว่าดูวัยรุ่น อยากจะเป็นส่วนหนึ่งกับชุมชน” ศุภจีให้คำตอบ

ด้วยความสงสัยถึงการลงทุนโครงการขนาดใหญ่อย่าง ‘ดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค’ ถือว่าเป็นโครงการที่อยู่ในแผน 9 ปี มาตั้งแต่แรกเลยใช่หรือไม่ 

“ใช่ค่ะ” ศุภจีให้คำตอบทันที

“อย่างที่บอกว่าเราต้องการ Balance-Expand-Diversify มันเป็นสิ่งที่ทำให้เรามีความมั่นคงขึ้น

“สิ่งที่สำคัญของดุสิตฯ นอกเหนือจากคนคือ ‘Branding’ การที่เราจะเดินไปข้างหน้าและให้กลุ่มดุสิตธานีมีความแข็งแรง แบรนด์ต้องแข็งแรง โรงแรมที่เป็นเรือธงคือ โรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ ถ้าดุสิตธานี กรุงเทพ ทรุดโทรมและเราไม่สามารถปรับตัวได้กับโลกที่เดินไปข้างหน้า เราก็จะกลายเป็นแบรนด์เก่าๆ แบรนด์หนึ่ง ซึ่งจะตกยุคไปท้ายที่สุด

“ตอนที่เราทำโครงการดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค มีเสียงคนในสังคมบอกว่าทุบทิ้งทำไม โรงแรมก็ดีอยู่แล้ว แต่เรากลับมาดูว่า จุดเริ่มต้นของโรงแรมนี้ ท่านผู้หญิงตั้งใจจะสร้างให้ดุสิตธานีเป็นหมุดหมายของคนทั่วโลกที่มาเที่ยวเมืองไทย” ศุภจีอธิบายต่อ

ศุภจีเล่าย้อนถึงหมุดหมายของดุสิตธานี กรุงเทพ เดิมให้ฟังว่า ณ ตอนนั้นโรงแรมได้สร้างปรากฏการณ์มากมาย ทั้งการเป็นตึกที่สูงที่สุดในประเทศไทย มีสถาปัตยกรรมที่โดดเด่นได้แรงบันดาลใจจากวัดอรุณราชวรารามที่มีชฎาสีทองเป็นยอดแหลม อีกทั้งยังมีห้องจัดเลี้ยงที่ใหญ่ที่สุดในประเทศอย่าง ‘ห้องนภาลัย’ มีห้องอาหารเทียร่า (Tiara) ที่ลูกค้าสามารถมองเห็นวิวเมืองฟ้าอมรได้สวยที่สุด เพราะไม่มีโรงแรมใดจะสูงไปกว่าดุสิตธานี ณ เวลานั้นอีกแล้ว

ศุภจีอธิบายต่อว่า แต่เวลาได้ล่วงเลยไปกว่า 50 ปี โรงแรมตั้งอยู่ที่เดิม สิ่งที่เราเคยเป็นผู้เริ่มต้น (Pioneer) ไม่มีอีกแล้ว เพราะคู่แข่งก็มีเช่นเดียวกัน ดังนั้นการทำให้โรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ เป็นหมุดหมายใหม่ที่มีความสนใจ จึงเป็นโจทย์ที่ต้องการทำ 

“ถ้าเราเก็บโรงแรมเดิมเอาไว้ เราทำไม่ได้ เพราะมีหลายอย่างที่เราทำไม่ได้จากตึกเดิม เช่น ขนาดของห้องเราแก้ไม่ได้ ความสูงของเพดานซึ่งสมัยนี้ต้องอย่างน้อย 3 เมตร เราก็ทำไม่ได้ หรือวัสดุกันความร้อน กระจกที่ทำให้มีการไหลเวียนของอากาศทำให้ไม่ต้องแอร์มาก ระบบกรองอากาศ เราก็ทำจากของเดิมไม่ได้ 

“ต่อให้เรารีโนเวตก็ยังมีหลายเรื่องที่เป็นข้อจำกัด แต่เราก็เลยคิดว่าทำเถอะ

“เราก็เลยต้องหาคนที่เขามีความรู้มาช่วย เพราะเราอาจจะมีความรู้ไม่มากพอ จึงไปทำงานร่วมกับมหาวิทยาลัยศิลปากร ให้มาช่วยเก็บข้อมูล ว่าสิ่งที่ควรเก็บในโรงแรมดุสิตธานีเดิม แล้วจะนำมาผสมผสานกับสิ่งที่เกิดขึ้นใหม่ในอนาคตอย่างไร

“ประกอบกับพื้นที่ตรงนี้ เป็นพื้นที่ยุทธศาสตร์ของกรุงเทพฯ เพราะว่าเป็นจุดตัดระหว่างรถไฟฟ้าใต้ดินกับรถไฟฟ้าบีทีเอส เราก็เลยคิดว่า จะดีกว่านั้นไหม ถ้าเราสามารถทำให้ผู้คนที่ออกมาจากรถไฟฟ้า สามารถเข้ามาในโครงการของเราที่เป็นห้างสรรพสินค้าข้างล่างแล้วเดินไปต่อบีทีเอสสถานีศาลาแดงได้ มันน่าจะดีมากๆ 

“จึงแปลว่า เรามีแต่โรงแรมก็ไม่พอนะสิ มันควรจะมีอย่างอื่นด้วย ถ้าอย่างนั้นเราก็เลยคิดว่ามันจะต้องมีส่วนประกอบอะไรบ้าง ส่วนประกอบแรกที่เราคิดถึงคือ ‘รีเทล’ เป็นศูนย์กลางคอนเน็กชัน มี ‘เรสซิเดนซ์’ เป็นที่พักอาศัยสำหรับคนที่รักดุสิตฯ และอีกส่วนคือ ‘สำนักงาน’ โดยเชื่อมทุกตึกด้วพื้นที่สวนขนาดใหญ่กว่า 7 ไร่ 

“โครงการนี้ตัวตึกจะสวยงามเป็นสีทองอร่าม เวลาแสงอาทิตย์ขึ้นแสงพระอาทิตย์ตกก็จะเห็นตึกนี้อย่างสวยงาม คอนเซปต์การออกแบบของเรา คือสามกษัตริย์ โรงแรมเป็นสีทอง ออฟฟิศเป็นสีเงิน และเรสซิเดนซ์เป็นสีแชมเปญโกลด์” ศุภจีเล่าให้ฟัง

-50

Little Step Back

“พี่คิดว่าช่วงนั้นติดลบเลยนะ ประมาณลบ 50” ศุภจีให้คำตอบหลังผู้เขียนชวนคุยย้อนกลับไป ในช่วงสถานการณ์การแพร่ระบาดของเชื้อไวรัสโควิด-19 ที่ทำให้ ‘ธุรกิจการท่องเที่ยว’ ทั้งองคาพยพได้รับผลกระทบอย่างรุนแรง เพราะไม่มีนักท่องเที่ยวเดินทางเข้ามาใช้จ่ายในประเทศ

“โชคดีตรงที่ว่าเราเริ่มทำอย่างอื่นบ้างแล้ว ถ้า 90% ของรายได้ยังเป็นโรงแรม เราตายแน่นอน เรายังมีรายได้อย่างอื่นมาเสริมช่วยได้ แต่ว่าช่วงนั้นเป็นช่วงเวลาที่เราต้องหยุดเพื่อจะคิดว่าเราจะเอาอย่างไรต่อ

“ตอนนี้ก็เราก็พึ่งพารายได้จากโรงแรมประมาณ 60% แต่อย่าลืมว่าฐานรายได้ของเราใหญ่ขึ้นด้วย จากเดิมประมาณ 4,500 ล้านบาท ตอนนี้อยู่ประมาณ 6,000-7,000 ล้านบาท ในธุรกิจอื่นเข้ามาเติม ทำให้เราพึ่งพาโรงแรมที่ 60% ที่เหลือจะเป็นธุรกิจอื่นที่เราเสริมเข้ามา” ซีอีโอดุสิตธานีกล่าว

อย่างไรก็ตาม ศุภจีรู้สึกว่าการมาของเชื้อโควิด-19 นั้นมาในช่วงเวลาที่พอเหมาะพอดีกับสถานการณ์ของดุสิตธานี ที่เริ่มปิดโรงแรมเพื่อทำการก่อสร้างใหม่ในช่วงต้นปี 2019 ซึ่งโควิด-19 นั้นเข้ามามีผลกระทบในช่วงสิ้นปี 2019

“ถ้าเราทำโรงแรมใหม่ในเวลาที่โลกยังหมุนเร็วอยู่ เราอาจจะวิ่งไม่ทันคู่แข่ง แต่พอมีโควิด-19 คนอื่นก็ต้องหยุดรอเหมือนเรา อย่างน้อยสองถึงสามปี ตอนนี้เราก็กำลังจะกลับมาวิ่งทันคนอื่นแล้ว” 

80

Dusit’s Duty

มาจนถึงตอนนี้ ศุภจีเล่าให้ฟังว่า จากสถานการณ์การแพร่ระบาดของเชื้อไวรัสซาไป ทำให้การโครงการของดุสิตธานีกลับมาเดินหน้าต่อเต็มสูบ หากต้องพล็อตเป็นกราฟอีกเช่นเคยนะจุดนี้ ศุภจีให้ตัวเลขเด้งกลับมาไว้ที่ 80

หากโครงการดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค เปิดให้บริการครบสมบูรณ์ อนาคตของดุสิตธานีจะเป็นอย่างไรต่อ

ศุภจีให้คำตอบไว้ว่า ดุสิตธานีจะมีธุรกิจที่มาเสริม และนำพาความตั้งใจที่อยากนำเสนอความเป็นไทยต่อสายตาโลก นอกจากการให้บริการโรงแรม เพราะว่าอัตลักษณ์ความเป็นไทยมีได้หลายมุม

“ดุสิตฯ ก็ยังเป็นดุสิตฯ ที่ทำหน้าที่เป็นตัวแทนนำเอาความเป็นไทยไปให้คนทั่วโลกรู้จักมากที่สุด เรายังทำหน้าที่นั้นอยู่ อีก 10 ปีข้างหน้าเรายังทำหน้าที่นี้อยู่เช่นเดิม”