แม้การประชุมผู้ถือหุ้นประจำปี 2567 ของกลุ่มดุสิตธานีเมื่อ 25 เมษายนที่ผ่านมาจะดูเหมือนการประชุมปกติทั่วไป แต่การไม่ผ่านวาระรับรองงบการเงิน กลับกลายเป็นประเด็นที่สร้างคำถามต่อสาธารณะถึงสถานะและทิศทาง ของหนึ่งในแบรนด์โรงแรมไทยระดับโลกที่หลายคนภาคภูมิใจ

กับผลประกอบการที่ขาดทุนต่อเนื่อง 5 ปี และไม่มีการจ่ายเงินปันผล หลายคนอาจมองว่าเป็นความล้มเหลว ทว่า ศุภจี สุธรรมพันธุ์ CEO ของกลุ่มดุสิตธานี ยืนยันในงานแถลงข่าว Unlock Value ว่า นี่คือราคาที่ต้องจ่ายเพื่อสร้างรากฐานสู่การเติบโตระยะยาว ผ่านแผนกลยุทธ์ 9 ปี (2559-2568)

วิกฤตการณ์ผู้ถือหุ้นและผลกระทบต่อเครดิตเรตติงของดุสิตฯ

ในเดือนเมษายน 2568 บริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) ประสบปัญหาสำคัญเมื่อผู้ถือหุ้นยังไม่อนุมัติงบการเงินประจำปี 2567 และไม่แต่งตั้งผู้สอบบัญชี ซึ่งอาจส่งผลให้ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยพิจารณาพักการซื้อขายหลักทรัพย์ของบริษัทเป็นการชั่วคราวได้

อย่างไรก็ตามผู้บริหารของดุสิตฯ ได้เร่งแก้ไขสถานการณ์ดังกล่าวอย่างรวดเร็ว โดยสามารถนำส่งงบการเงินสำหรับไตรมาส 1 ปี 2568 ได้ทันเวลา และผู้ถือหุ้นอนุมัติแต่งตั้งผู้สอบบัญชีในที่สุด การดำเนินการที่รวดเร็วนี้ได้ช่วยคลี่คลายสถานการณ์วิกฤตที่อาจเกิดขึ้นได้

จากเหตุการณ์ดังกล่าว TRIS Rating ปรับสถานะเครดิตของบริษัท ดุสิตธานี จากเดิมที่อยู่ในช่วงพินิจแนวโน้มลบ (Negative Outlook) กลับมาเป็นระดับ ‘BBB-’ พร้อมแนวโน้มคงที่ (Stable Outlook) การปรับเครดิตเรตติงในครั้งนี้สะท้อนให้เห็นถึงความสามารถของผู้บริหารในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างทันท่วงที และช่วยสร้างความเชื่อมั่นให้กับผู้ลงทุนและสถาบันการเงินได้ในระดับหนึ่ง

เพื่อให้ดุสิตธานีสามารถ Take Off ได้ในอนาคต แผน 9 ปีจึงถูกวางไว้บน 3 แกนหลักสำคัญ

  1. Balance: ลดการพึ่งพารายได้จากโรงแรมที่เป็นเจ้าของ หันมาเน้นโมเดล Asset-Light

  2. Expand: ขยายพอร์ตการบริหารโรงแรม พร้อมจับกลุ่มลูกค้าใหม่ทั้งในและต่างประเทศ

  3. Diversify: รุกธุรกิจใหม่ เช่น อาหาร การศึกษา และอสังหาฯ แบบมิกซ์ยูสเพื่อกระจายความเสี่ยง

3 ช่วงเปลี่ยนผ่านของดุสิตธานี

ช่วงที่ 1: สร้างฐานราก (2559-2561)

ช่วงแรกคือการ ‘เตรียมพร้อม’ โดยเริ่มต้นจากภายในองค์กร พัฒนาโครงสร้างพื้นฐานเพื่อรองรับการเติบโตระยะยาว ทั้งในเชิงบุคลากรและระบบ

  • ปรับวัฒนธรรมองค์กร สร้างทัศนคติใหม่ที่พร้อมเผชิญการเปลี่ยนแปลง

  • ยกระดับทักษะบุคลากรให้สามารถรองรับธุรกิจใหม่ๆ ได้

  • พัฒนาเทคโนโลยีหลังบ้านและระบบการทำงานให้ทันสมัย

  • วางแผนทางการเงิน และเริ่มสร้างแบรนด์ให้สามารถขยายสู่ตลาดโลกได้ทุกเซกเมนต์

  • เตรียมโครงสร้างใหม่เพื่อรองรับการลงทุนขนาดใหญ่ในอนาคต เช่น โครงการ ‘ดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค’ ที่จะเป็นหัวใจใหม่ของดุสิตธานี

ช่วงที่ 2: Take Off (2562-2565)

เมื่อรากฐานเริ่มมั่นคง ดุสิตธานีเข้าสู่ช่วงเร่งเครื่อง ด้วยการขยายธุรกิจในหลายมิติ

  • ขยายพอร์ตโรงแรม เพิ่มจำนวนสาขาในต่างประเทศ โดยใช้โมเดล Asset-light เพื่อลดภาระการลงทุนระยะยาว

  • เปิดตัวบริษัท ดุสิต ฟู้ดส์ จำกัด รุกธุรกิจอาหาร ทั้งในรูปแบบการลงทุน การผลิต และแฟรนไชส์

  • ร่วมลงทุนโครงการ ดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค โครงการมิกซ์ยูสมูลค่ากว่า 4.6 หมื่นล้านบาท บนที่ตั้งของโรงแรมดุสิตธานีเดิม

  • ขยายธุรกิจการศึกษาด้านการบริการเพื่อสร้างบุคลากรรองรับการเติบโตในอนาคต

อย่างไรก็ตามช่วงนี้ยังต้องเผชิญวิกฤตโควิด-19 ที่ส่งผลกระทบต่ออุตสาหกรรมท่องเที่ยวอย่างรุนแรง บริษัทจึงปรับกลยุทธ์ชั่วคราว หันมารักษาสภาพคล่องด้วยการขายสินทรัพย์บางส่วน ลดต้นทุนโดยไม่กระทบคุณภาพงานบริการ และควบคุมกระแสเงินสดเพื่อพยุงองค์กรให้เดินหน้า พร้อมรักษาเป้าหมายระยะยาวไม่ให้หลุดจากแผนเดิม

ช่วงที่ 3: Unlock Value (2566-2568)

ปัจจุบันดุสิตธานีกำลังก้าวสู่ช่วง ‘เก็บเกี่ยวผล’ จากการลงทุนในช่วงหลายปีที่ผ่านมา

  • จากเดิมที่มีเพียง 27 โรงแรมใน 8 ประเทศ ปัจจุบันบริหารโรงแรมและวิลลารวม 294 แห่ง ใน 18 ประเทศ รวมกว่า 1.29 หมื่นห้องพัก

  • เปิดให้บริการ โรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ แห่งใหม่ แล้วเมื่อเดือนกันยายน 2567 และจะรับรู้รายได้เต็มปีในปี 2568

  • ลงทุนในธุรกิจอาหาร บริษัท Epicure Catering (ผู้นำธุรกิจอาหารในโรงเรียนนานาชาติในไทย) ขยายสู่เวียดนามผ่าน The Caterers และสร้างแบรนด์เบเกอรี ‘Bonjour’ ซึ่งมี 99 สาขาในไทย จีน และเวียดนาม พร้อมโรงงานผลิตในระยอง

  • เตรียมนำธุรกิจอาหารเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ เพื่อเปิดทางระดมทุนและขยายการเติบโต

ทำไมยังขาดทุน

แม้ปี 2567 บริษัทจะมีรายได้รวมสูงสุดเป็นประวัติการณ์ที่ 11,204 ล้านบาท และมีกำไรก่อนดอกเบี้ย ภาษี ค่าเสื่อม (EBITDA) ถึง 1,650 ล้านบาท แต่ภาระดอกเบี้ยจากหุ้นกู้และเงินกู้ช่วงโควิด-19 รวมถึงหนี้สินตามมาตรฐาน TFRS 16 กว่า 578 ล้านบาท ยังคงเป็นภาระหนัก ส่งผลให้ขาดทุนสุทธิ 237 ล้านบาท

ศุภจีระบุว่า ต้นทุนทางการเงินนี้จะลดลงอย่างมีนัยสำคัญ เมื่อเริ่มทยอยโอนโครงการที่พักอาศัยในช่วงปลายปี 2568-2569 ซึ่งจะเป็นจุดเปลี่ยนให้กลุ่มดุสิตธานีกลับมามีกำไรอย่างยั่งยืน

เป้าหมาย 2568

ดุสิตธานีคาดการณ์ว่า ปี 2568 รายได้จากธุรกิจหลักจะเติบโต 20-25% จากปีที่ผ่านมา โดยเฉพาะธุรกิจโรงแรมและอสังหาฯ ที่คาดว่า จะเติบโตเกิน 100% (ไม่รวมการโอนพื้นที่ Bare Shell) ส่วนธุรกิจอาหารและการศึกษาจะเติบโตในอัตรา 10-15%

การฟื้นตัวของอุตสาหกรรมท่องเที่ยว การเปิดรับรายได้จากโครงการอสังหาฯ และการแตกไลน์ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในระดับภูมิภาค จะเป็นฟันเฟืองหลักที่ทำให้ดุสิตธานีกลับมายืนได้อย่างแข็งแรง

“ในช่วง 9 ปีที่ผ่านมา แม้กลุ่มดุสิตธานีจะเผชิญกับปัจจัยท้าทายและความยากลำบาก ทั้งจากการชะลอตัวทางเศรษฐกิจ วิกฤตการแพร่ระบาดของโควิด-19 รวมถึงตัดสินใจยุติการให้บริการโรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพแห่งเดิม เพื่อสร้างโรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ แห่งใหม่ แต่ตลอดเส้นทางที่เราต้องเผชิญนั้น คณะกรรมการ ฝ่ายบริหาร รวมถึงพนักงานทุกคนของกลุ่มดุสิตธานี ก็ได้ร่วมแรงร่วมใจกัน ผลักดันให้แผนกลยุทธ์ 9 ปีที่วางไว้ สามารถเป็นไปตามเป้าหมายได้อย่างน่าพอใจ” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บมจ.ดุสิตธานี กล่าวทิ้งท้าย

Tags: , , , , ,