HIGHLIGHTS:

  • ก่อนจะเป็นซีอีโอคนปัจจุบันของ AIS ที่ดำรงตำแหน่งได้เกือบ 3 ปี สมชัย เลิศสุทธิวงค์ เคยเปลี่ยนสายงานจากโปรแกรมเมอร์มาทำงานฝ่ายขายและมาร์เก็ตติ้งที่ บริษัท ชินวัตร คอมพิวเตอร์ ก่อนจะย้ายมาทำงานด้าน Business Relation ที่ AIS แม้จะต้องทำงานที่ไม่ตรงกับความถนัด เขากลับมองว่าเป็นโอกาสดีที่จะได้เรียนรู้และทำให้เกิดผลจริงๆ
  • สมชัยเคยได้รับโจทย์ให้คิดวิธีสร้างรายได้ผลิตภัณฑ์ใหม่ประเภท non-voice ซึ่งในตอนนั้นยังไม่มีใครเข้าใจการตลาดดิจิทัลและต้องเริ่มต้นจากศูนย์ จนมาลงเอยด้วยบริการส่งข่าวทางมือถือ ซึ่งทำให้เขามองว่าในอนาคต AIS จะต้องปรับตัวจากการให้บริการทางมือถือมาเป็นผู้ให้บริการดิจิทัลแบบครบวงจร ทั้งโครงสร้างพื้นฐาน เครือข่ายการติดต่อสื่อสาร และดิจิทัลคอนเทนต์
  • สมชัยกล่าวว่าโจทย์ที่ยากที่สุดคือการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่เชื่อมั่นว่าเป็นเบอร์หนึ่งมาโดยตลอดให้ดียิ่งขึ้นกว่าเดิม
  • ถ้าอยากเอาชนะเกมธุรกิจในยุคดิจิทัล ต้องมีนวัตกรรม และแพสชันในการทำงาน ที่สำคัญต้องทำอย่างรวดเร็ว จึงจะได้เปรียบคู่แข่ง
     “เราต้องเปลี่ยนแปลงตัวเอง” สมชัย เลิศสุทธิวงค์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส หรือ AIS กล่าวย้ำประโยคนี้ด้วยน้ำเสียงหนักแน่นทุกครั้ง ระหว่างการสัมภาษณ์บนอาคารเอไอเอส 1
     จากการประกาศวิสัยทัศน์ใหม่ของ AIS ที่ชิงเปิดตัวพาร์ตเนอร์ระดับโลกอย่าง HBO และ Fox จากคู่แข่งมาให้บริการบนแพลตฟอร์มดิจิทัลได้สำเร็จ ตามมาด้วยข้อตกลงล่าสุดกับ รีด เฮสติงส์ (Reed Hastings) ซีอีโอ Netflix การขยับตัวแต่ละครั้งของเอไอเอสก็ยิ่งทำให้เราอยากรู้ว่าผู้กุมบังเหียนของบริษัทคนปัจจุบันมองเห็นโอกาสอะไรในช่วงเปลี่ยนผ่านสู่ยุคดิจิทัล
     ทำไม สมชัย เลิศสุทธิวงค์ จึงประกาศตั้งแต่วันแรกที่เข้าดำรงตำแหน่งซีอีโอว่า AIS จะต้องเปลี่ยนตัวเอง แม้ว่ารากฐานธุรกิจเดิมจะแข็งแรงอยู่แล้วก็ตาม ที่สำคัญตลอดระยะเวลาเกือบ 3 ปีภายใต้การบริหารของเขากำลังพิสูจน์ว่า AIS เดินมาถูกทางแล้ว!
 

วันนี้ทุกคนมีความคิดเหมือนๆ กันหมด
แต่ผู้ชนะจะต้องมีนวัตกรรมและลงมือทำอย่างรวดเร็ว
ถ้าเราช้า คนอื่นทำไปก่อนแล้ว ก็หมดโอกาส เพราะโลกดิจิทัลมันเปลี่ยนเร็วมาก
ใครทำก่อนก็ได้เปรียบ


 
ทำไม AIS จึงตั้งเป้าว่าจะเป็น Digital Life Service Provider เพราะเห็นการเปลี่ยนแปลงในช่วงหลายปีที่ผ่านมาหรือเปล่า
     ตอนที่ผมเข้ามาเป็นซีอีโอเมื่อสองปีกว่า ผมคุยกับทุกคนตั้งแต่วันแรกเลยว่าเราจะต้องเปลี่ยนแปลงตัวเองจาก Mobile Operator มาเป็น Digital Service Life Provider เพราะทุกอย่างมันเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วตามเทคโนโลยีกับพฤติกรรมผู้ใช้บริการ วันนี้ลูกค้าของเราใช้สินค้าและบริการหลากหลาย ไม่ว่าจะเป็น การดูหนัง ฟังเพลง ทำธุรกรรมอิเล็กทรอนิกส์ มือถือมันมีพลังมากและทำได้ทุกอย่าง ถ้าเราไม่เปลี่ยนตัวเอง สิ่งที่เรามีอยู่มันอาจจะไม่พอ ดังนั้นเราต้องสร้างโครงสร้างพื้นฐานให้ครบทั้งด้าน Mobile Infrastructure, Fixed Broadband Infrastructure และ Digital Application & Content Infrastructure รวมกันเป็นแพลตฟอร์มดิจิทัล โดยวิเคราะห์ตามความต้องการบนโลกดิจิทัล นั่นคือ 1. ความบันเทิง (Entertainment) 2. เกม (Games) 3. ธุรกรรมอิเล็กทรอนิกส์ทางการเงินต่างๆ (Mobile Money) 4. ระบบคลาวด์คอมพิวติ้ง (Cloud Computing) ที่จะช่วยทั้งลูกค้าส่วนตัวและลูกค้าองค์กร และ 5. แพลตฟอร์มรองรับ Internet of Things

สังเกตได้ว่าคุณเลือกจับมือกับพาร์ตเนอร์ระดับโลกอย่าง HBO, Fox และล่าสุด Netflix ทำไมคุณถึงสนใจคอนเทนต์ประเภทนี้
     จริงๆ AIS ทำคอนเทนต์หลากหลายมากนะครับ ส่วนใหญ่เราจะเลือกคอนเทนต์ที่ตอบโจทย์ผู้ใช้บริการ เราประกาศตัวชัดเจนว่าจะสร้างระบบนิเวศของธุรกิจที่เติบโตไปพร้อมกับพาร์ตเนอร์ พูดง่ายๆ คือสร้างแพลตฟอร์มขึ้นมาและเปิดให้ผู้ผลิตคอนเทนต์ (Content Provider) มาเสนอให้กับลูกค้าของเรา โดยไม่จำเป็นต้องเป็นเจ้าของคอนเทนต์ เพราะฉะนั้นเราจะมีบริการที่หลากหลายมากกว่าคู่แข่งที่เขามีช่องรายการหรือคอนเทนต์ของเขาเอง

หมายความว่าคุณต้องการสร้างระบบนิเวศเพื่อความหลากหลาย?
     ผมเชื่อว่าการสร้างธุรกิจมี 2 แนวคิด แนวคิดแรกคือ สลากกินรวบ หมายถึงทำตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำ ตั้งแต่เป็นผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่าย ไปจนถึงบริการลูกค้า ทำรีเทลต่างๆ แบบนี้มันจะคุมได้หมดและกำไรเยอะ ถ้าหากทำสำเร็จ แต่ก็มีข้อเสีย เพราะถ้าทำไม่สำเร็จ ต้นทุนจะสูงมาก ที่สำคัญมากกว่านั้น ผมเชื่อว่าไม่มีความหลากหลาย แนวคิดที่สองซึ่งเป็นแบบของเราคือ สลากกินแบ่ง เราเชื่อว่าเราตั้งใจทำในสิ่งที่เราแข็งแรง ซึ่งก็คือดิจิทัลแพลตฟอร์ม สร้างเครือข่ายของมือถือและเครือข่ายของดิจิทัลคอนเทนต์และแอปพลิเคชันขึ้นมา แล้วเปิดให้คนอื่นเข้ามาให้บริการ แต่ข้อเสียอย่างแรกคือต้องคอยเจรจากันและไม่มีความแน่นอน ข้อที่สอง เวลาทำงานกับคนข้างนอกองค์กร การควบคุมจะไม่เหมือนกับการทำเองทั้งหมด ขนาดทำงานภายในองค์กรยังมีการแข่งขันกันเลย แต่ถ้าทำสำเร็จ ต้นทุนเราจะถูกมาก ล้มเหลวก็ไม่เป็นไร เพราะเราไม่ต้องไปลงทุนเรื่องคอนเทนต์ แต่ถ้าสำเร็จเราก็ได้ส่วนแบ่งรายได้ ที่สำคัญเราจะมีความหลากหลายมาก นั่นทำให้ผมเอาคอนเทนต์อย่าง HBO, FOX, NBA และ Netflix เข้ามาด้วย เพราะกลุ่มคนเมืองชอบดูคอนเทนต์เชิงบันเทิง และหนังฮอลลีวูด

ตั้งเป้าหมายด้านคอนเทนต์ไว้ยังไงบ้าง
     เรามองว่าต้องตอบโจทย์ผู้ใช้บริการให้ได้ก่อน ไม่ได้ตั้งเป้าว่าจะต้องมีลูกค้า 1-2 ล้านคน เพราะเราทำแบบสลากกินแบ่ง แบ่งรายได้กับคู่ค้า ถ้าลูกค้ามีความนิยมในเซกเมนต์ไหนแล้วสามารถโตขึ้นมาเป็นหลักล้านได้ ผู้ให้บริการคอนเทนต์ที่ร่วมมือกับเราก็จะพอใจและมีรายได้กลับเข้าไป แล้วเราก็จะมีส่วนแบ่งรายได้เพิ่มเติม มันไม่เหมือนกับการลงทุนทำหนังที่จะต้องทำรายได้ตามเป้าที่วางไว้ ไม่งั้นจะไม่ครบต้นทุน
 

ถ้าเราไม่เปลี่ยนตัวเอง สิ่งที่เรามีอยู่มันอาจจะไม่พอ

แล้วการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรล่ะ คุณมีวิธีพูดกับพนักงานให้ปรับตัวยังไงบ้าง
     ถ้าเราไม่เปลี่ยนแปลงตัวเอง เราอาจจะไม่สามารถตอบโจทย์ความต้องการใหม่ๆ ของลูกค้าได้ ผมพูดเสมอว่าเราเป็นเบอร์หนึ่งทุกวันนี้ไม่ใช่เรื่องเทคโนโลยีหรือบริการ เพราะเราแข็งแรงอยู่แล้ว แต่เป็นเรื่อง 'คนของเรา' ที่แข็งแรง มีใจในการทำงาน มีแพสชันที่จะสร้างความสำเร็จขององค์กร ผมบอกทุกคนตั้งแต่วันแรกว่าผมอยากเปลี่ยนจากองค์กรที่มุ่งเน้นผู้นำ (Leadership) ให้เป็น New Generation Organization หรือองค์กรที่นำโดยคนรุ่นใหม่ ซึ่งในที่นี้จะเป็นใคร อายุเท่าไรก็ได้ แต่ต้องมีความคิดใหม่ๆ เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจาก ‘Fast Moving’ มาเป็น ‘Find You’
     F แทนคำว่า Fighting Spirit ถึงวันนี้เราจะเป็นเบอร์หนึ่ง แต่เรายังมีเบอร์สองที่คอยท้าทายเรา เพราะฉะนั้นเราต้องมีหัวใจนักสู้จริงๆ ไม่ใช่ว่าอยู่แบบเบอร์หนึ่ง ใหญ่แล้ว เก่งแล้ว ไม่ต้องทำอะไร คุณต้องมีหัวใจต่อสู้อยู่ตลอดเวลา
     I แทนคำว่า Innovation เราจะชนะคู่แข่งได้ ไม่ใช่เรื่องเทคโนโลยีหรือบริการ เพราะเขาซื้อและพัฒนาตามกันได้ แต่ความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมใหม่ๆ จะสร้างความแตกต่างไปจากคนอื่น ซึ่งไม่จำเป็นต้องเป็นเทคโนโลยีอย่างเดียว กระบวนการทำงานก็ต้องมีนวัตกรรมใหม่ๆ ด้วย นี่คือเหตุผลว่าทำไมเราถึงสนับสนุนสตาร์ทอัพ
     N แทนคำว่า New Ability คือต้องมีขีดความสามารถใหม่ๆ นอกจากบริการดี ตอบคำถามได้ คุณต้องมีความรู้เรื่องของสมาร์ตโฟนที่มากกว่าลูกค้า เพราะลูกค้าในวันนี้ไม่ได้ต้องการแค่บริการ แต่ต้องการความรู้ด้วย ดังนั้นเราต้องจัดการสอนใหม่ เวลามีผลิตภัณฑ์ใหม่มา พนักงานร้านจะต้องมาเรียนรู้เลย
     D แทน Digital Service ถ้าเราจะเป็น Digital Life Service Provider พนักงานก็ต้องใช้บริการของเราให้เป็น เช่น เราจะจ่ายค่าโอที คอมมิชชันผ่าน mPAY บริการด้านการเงินบนแพลตฟอร์มมือถือ และอาจจะจ่ายเงินเดือนของพนักงานในอนาคต ฉะนั้นพนักงานทุกคนต้องมีแอ็กเคานต์หมด
     ตัว U คือ Sense of Urgency คุณต้องรวดเร็ว วันนี้ทุกคนมีความคิดเหมือนๆ กันหมด แต่ผู้ชนะจะต้องมีนวัตกรรมและลงมือทำอย่างรวดเร็ว ถ้าเราช้า คนอื่นทำไปก่อนแล้ว ก็หมดโอกาส เพราะโลกดิจิทัลมันเปลี่ยนเร็วมาก ใครทำก่อนก็ได้เปรียบ
     อีกอย่าง เราอยากให้องค์กรมีความโปร่งใสมากๆ ไม่ใช่ว่าในอดีต AIS ไม่ได้โปร่งใสนะ แต่วันนี้พนักงานในองค์กรมี 12,000 คน เป็นคนรุ่นเจนวายประมาณ 70% เจนเอ็กซ์ประมาณ 28% และเป็นเบบี้บูมเมอร์แบบพวกผมแค่ 2% ฉะนั้นวัฒนธรรมแบบเดิมอาจดูแลเด็กรุ่นใหม่ไม่ไหว เราจึงปรับวิธีการใหม่ ถ้าเด็กรุ่นใหม่เจ๋งจริงๆ เราสามารถโปรโมตขึ้นมาเป็นระดับ AVP (Assistant Vice President) หรือระดับ VP (Vice President) ได้อย่างรวดเร็ว ไม่ต้องตามสเต็ปเหมือนเดิม เพราะเด็กรุ่นใหม่รอไม่ไหว ดังนั้นผมถึงต้องรับผู้บริหารระดับสูงของฝ่ายบุคคล (Chief Human Resources Officer: CHRO) คนใหม่เข้ามาจัดการ
     คนรุ่นใหม่ นวัตกรรม และความโปร่งใส สามอย่างนี้จะทำให้องค์กรของเราเคลื่อนตัวได้อย่างรวดเร็วและเป็นผู้นำในเกมนี้ต่อไป

เจออุปสรรคระหว่างทางบ้างไหม
     ความยากอยู่ตรงที่การบอกให้คนในองค์กรที่เป็นเบอร์หนึ่งมาตลอดต้องเปลี่ยนตัวเองให้ดียิ่งขึ้น มันเป็นเรื่องยากและท้าทาย แต่คนของเราให้ความร่วมมืออย่างดี ผมต้องไปคุยกับพนักงานตลอด ทุกอาทิตย์ก็จะมี CEO Talk คุยกันสั้นๆ ทุกครึ่งปีจะต้องมี Town Hall อธิบายทุกสิ่งให้พนักงานทุกคนได้ฟัง ผมต้องเดินสายทั่วประเทศเพื่อพัฒนาพนักงานทุกคนในต่างจังหวัด การสื่อสารเป็นสิ่งสำคัญมาก

คุณต้องทำอะไรเพิ่มมากขึ้นกว่าปกติหรือเปล่า เพื่อที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลง
     Customer Engagement สำคัญสำหรับลูกค้า Employee Engagement ก็สำคัญกับองค์กร ผมต้องคอยปลุกระดมให้พนักงานมีแรงบันดาลใจในการทำงาน เพราะว่าการจะชนะเกมธุรกิจ ต้องมีนวัตกรรมและความรวดเร็ว หัวใจพนักงานต้องสู้ ต้องมีแพสชัน เราบอกพนักงานเสมอว่าถ้าเขาทำสำเร็จ นอกจากจะมีเงินทองร่ำรวยแล้ว ธุรกิจของเราที่เขามีส่วนร่วมจะกลายเป็นโครงสร้างพื้นฐานที่ช่วยเหลืออุตสาหกรรมอื่นๆ วันนี้ทุกคนพูดถึงการเปลี่ยนแปลงสู่ยุคดิจิทัล (Digital Transformation) และสงสัยว่าธนาคารกับธุรกิจสื่อสิ่งพิมพ์จะตายหรือเปล่า แต่ถ้าเราสามารถสร้างระบบนิเวศและนำแพลตฟอร์มของเราเข้าไปช่วย ธุรกิจเขาก็จะไม่ตาย นี่คือสิ่งที่เรากำลังทำประโยชน์ให้กับประเทศชาติ

ปัญหาที่องค์กรส่วนใหญ่เจอตอนนี้คือ เป็นองค์กรเก่าแก่ที่ใหญ่อุ้ยอ้าย ปรับตัวยาก คนในองค์กรยังมีความคิดแบบเดิม คุณเจออุปสรรคทำนองนี้บ้างไหม
     เหมือนกันครับ พอเป็นองค์กรใหญ่ก็เปลี่ยนยาก ต้องจัดการกลุ่มบุคคลในองค์กรระหว่างคนเก่ากับคนใหม่ (Alignment) เข้าด้วยกัน ข้อเสียของเราคืออาจจะยังไม่มีเลือดใหม่ๆ เข้ามามากพอ แม้กระทั่งผมเองก็ถือว่าเป็นคนเก่าที่โตมาจากข้างในองค์กร ล่าสุดผมจึงต้องรับคนข้างนอกเข้ามาทำงานบ้าง ทั้งในระดับ Chief และ Senior VP เกือบ 10 คนแล้ว เพื่อจะได้มีความคิดใหม่ๆ เข้ามา แน่นอนว่าแรงกระเพื่อมมันมีอยู่แล้ว กว่าคนในจะไต่ขึ้นถึงระดับนี้มาได้ ต้องทำงาน 20-30 ปี เราก็ต้องอธิบายและพยายามปรับร่วมกัน นี่คือความโปร่งใส ถ้าเรารับคนข้างนอกเข้ามาแล้วโตเลย เราก็ต้องเปิดโอกาสให้คนในองค์กรก้าวขึ้นมาสู่ระดับผู้บริหารได้เหมือนกัน อีกหน่อยจะไม่มีคำว่า คนเก่า คนใหม่อีกแล้วในเอไอเอส เพราะทุกคนคือทีมเดียวกัน วัดกันที่ performance จริงๆ 
 

ถึงวันนี้เราจะเป็นเบอร์หนึ่ง แต่เรายังมีเบอร์สองที่คอยท้าทายเรา
เพราะฉะนั้นเราต้องมีหัวใจนักสู้จริงๆ
ไม่ใช่ว่าอยู่แบบเบอร์หนึ่ง ใหญ่แล้ว เก่งแล้ว ไม่ต้องทำอะไร
คุณต้องมีหัวใจต่อสู้อยู่ตลอดเวลา


 
คุณมีวิธีปรับตัวยังไงให้ยังมีพลังและสนุกกับการทำงานอยู่ตลอดเวลา
     ผมเชื่อว่าการเรียนรู้ของคนมี 3 ขั้นตอน คือ เรียนรู้ผ่านการอ่านหนังสือตำรา ซึ่งผมเชื่อว่ามันหาได้ง่าย แต่จะได้องค์ความรู้น้อยที่สุด ขั้นที่สองคือได้ความรู้จากการพูดคุย ซึ่งผมได้จากการพูดคุยกับคนมากๆ ด้วยงานที่ต้องเจอกับซีอีโอระดับประเทศ หรือแม้กระทั่งการติดต่อกับภาคราชการ เลยมีโอกาสพูดคุยและอัพเดตกัน ผมได้ความรู้ความเข้าใจจากการพูดคุยสนทนากับคนเหล่านี้ แต่ขั้นที่สามที่จะได้เรียนรู้จริงๆ คือการทำให้เกิดผล และผมเป็นคนทำงานหนัก พอทำงานเยอะๆ เราก็จะเรียนรู้เอง และไม่ได้พูดคุยอย่างเดียว แต่เอาความคิดของเขามาทำต่อ อย่างเช่น ดร.วิชิต (ดร.วิชิต สุรพงษ์ชัย กรรมการและประธานกรรมบริหารธนาคารไทยพาณิชย์) เคยบอกผมตั้งแต่วันแรกที่ผมเป็นซีอีโอว่า “ยังไงคุณก็ต้องเปลี่ยน แต่คุณจะเปลี่ยนยากมาก” ซึ่งความคิดนี้มันก็ท้าทายผมว่าผมคิดไม่ผิด ถึงจะยากยังไง ผมก็ต้องทำ ผ่านมาสองปีมันก็พิสูจน์อะไรได้เหมือนกัน ถ้าผมไม่ได้ทำในวันนั้น วันนี้เราอาจจะไม่ได้เป็นเบอร์หนึ่ง ถ้าผมไม่ได้ทำในวันนั้น ผมจะไม่ไปผลักดันให้ AIS มี Fixed Broadband เราจะไม่แข็งแรงอย่างวันนี้เลย ไม่อย่างนั้นเราจะเอาช่อง HBO มาทำไม เพราะดูบนมือถืออย่างเดียวมันไม่คุ้ม ยังมีคนที่กลับบ้านไปดู HBO ไม่ใช่ดูระหว่างเดินทาง (On the Move)

เตรียมตัวรับมือกับความท้าทายที่จะเกิดขึ้นในอนาคตยังไงบ้าง
     ความท้าทายของวันนี้อยู่ที่เทคโนโลยีที่เปลี่ยนไปเร็วมาก องค์กรจะต้องตื่นตัวอยู่ตลอดเวลา ถึงเราจะเป็นเบอร์หนึ่งในวันนี้ก็ต้องปรับ และใช่ว่าเราจะประสบความสำเร็จนะ ผมเห็นบริษัทใหญ่ๆ เยอะมากที่เป็นเบอร์หนึ่งและอาจจะล้มหายตายจากไปเหมือนกับ Nokia ขณะที่ Apple ออกมา iPhone มาแค่ 10 ปีเอง ผ่านไป 5 ปีก็เรียบร้อยแล้ว ฉะนั้นเราจะต้องปรับตัวให้เร็ว ผมมั่นใจว่าเราเดินมาถูกทางแล้วและสิ่งที่ทำก็ออกดอกออกผล แต่ไม่ได้การันตีว่าจะถูกต้องเสมอ ผมถึงวางเรื่องของผู้สืบทอดตำแหน่งซีอีโอเข้ามาแทนผม เพราะเราเองก็มีข้อจำกัด และอยากให้เป็นคนอายุ 40 ต้นๆ ไม่ใช่ 50 กลางๆ แบบผม

ทำไมต้องวางแผนล่วงหน้าไว้เร็วขนาดนี้ และต้องเป็นคนรุ่นใหม่
     ใจจริงผมกะว่าครบ 3 ปีจะเลิกนะ แต่ยังหาผู้สืบทอดที่แน่ชัดไม่ได้ ก็ต้องทำต่อ แต่ใจผมอยากให้มีคนรุ่นใหม่เข้ามา คุณต้องยอมรับว่าโลกมันเปลี่ยนเร็วมาก เด็กรุ่นใหม่เขามีขีดความสามารถที่เราไม่มี เขาสามารถเก็บเกี่ยวความรู้และเทคโนโลยีเหล่านี้ได้ดีกว่า มันเหมือนกับการรบอีกสนามหนึ่ง ต้องมีแม่ทัพที่แข็งแรง เก่งกล้ากว่าเรา เราก็เปลี่ยนบทบาทและถอยออกมาเป็นที่ปรึกษาให้กับเด็กรุ่นใหม่

เท่าที่ทราบมาคุณเริมต้นจากการเป็นพนักงานในแผนกเล็กๆ มาก่อน คุณมีเคล็ดลับการทำงานที่แตกต่างไปจากคนอื่นอย่างไร จึงสามารถเดินมาถึงจุดนี้ได้สำเร็จ
     ผมมักจะบอกว่าทุกคนมีโอกาสเหมือนกับผม ขอให้มี 2-3 หลักในการทำงาน หลักแรกคือคุณต้องขยันและทำงานหนัก ให้เก่งยังไงก็ไม่มีทางประสบความสำเร็จเลย ถ้าคุณไม่ขยันทำงานหนัก หลักที่สองคือความซื่อสัตย์ องค์กรต้องการคนเก่งและคนดี ซึ่งคนทั่วไปจะละเลยคุณธรรมกับความดีไปพอสมควร แต่ถ้ามี มันก็จะเป็นจุดแข็งของเรา ความเก่งมันฝึกกันได้ แต่สิ่งเหล่านี้มันอยู่ในใจ หลักที่สามคือ เราต้องมีทัศนคติที่ดีมากๆ ผมเคยทำงานเป็นโปรแกรมเมอร์ที่ธนาคารไทยพาณิชย์อยู่ 6 ปี และเป็นที่ไว้วางใจ พอเรียนจบปริญญาโทด้านการตลาดก็ไปสมัครงานเป็นพนักงานฝ่ายขายที่ บริษัท ชินวัตร คอมพิวเตอร์ เพราะอยากเปลี่ยนสายงาน แต่ต้องกลับมาเป็นพนักงานตอกบัตร ซึ่งผมก็ไม่ละเลยโอกาสที่เข้ามา และมองว่านี่คือโอกาสที่จะได้เรียนรู้ ยิ่งเด็กก็ยิ่งดี ทำอะไรก็ไม่ผิด หลังจากได้เป็นหัวหน้าฝ่ายมาร์เก็ตติ้งแล้ว ผมย้ายมาทำงานที่ AIS ด้าน Business Relation ซึ่งต้องติดต่อกับภาคราชการในตอนนั้นคือองค์การโทรศัพท์ ทุกคนปฏิเสธหมดเลยเพราะต้องไปดูแลข้าราชการ กลายเป็นว่าผมได้ประสบการณ์การทำงานกับข้าราชการเยอะมาก ซึ่งคู่แข่งก็ไม่ทราบว่าผมมีจุดแข็งแรงตรงนี้
     ตอนนั้นพี่สมประสงค์ (สมประสงค์ บุญยะชัย) เป็นประธานคณะกรรมการบริหารของ AIS ให้ผมไปลองทำผลิตภัณฑ์ประเภท non-voice ทำยังไงก็ได้ให้ SMS สามารถสร้างรายได้ สมัยก่อนยังไม่มีใครรู้หรอกว่าดิจิทัลคืออะไร แกให้เป้าผมมาว่าต้องทำหมื่นล้านจากที่ไม่มีรายได้อะไรเลย ผมก็มองว่ามันเป็นโอกาส และเริ่มคิด INN News (บริการข่าวทางโทรศัพท์) ซึ่งวิสัยทัศน์ Digital Life Service Provider ของ AIS ก็มาจากการที่ผมเคยทำ non-voice มา และเห็นทิศทางในอนาคตว่ามันไม่ใช่แค่การพูดคุยผ่านโทรศัพท์ เพราะฉะนั้นคุณต้องมีทัศนคติที่ดี และมองทุกอย่างให้เป็นโอกาส
 

การจะชนะเกมธุรกิจ ต้องมีนวัตกรรมและความรวดเร็ว
หัวใจพนักงานต้องสู้ ต้องมีแพสชัน 

แสดงว่าคุณไม่กลัวที่จะเปลี่ยนแปลง
     ผมไม่ค่อยกลัว เวลาคุณทำอะไรมา 5 ปีแล้ว ถ้าคุณเจ๋งจริง คุณจะมีความชำนาญแล้ว โอกาสการเรียนรู้ใหม่ๆ จะน้อย ปีแรกคือการเรียนรู้อย่างเดียว ผิดถูกช่างมันเถอะ สองปีต่อมาอาจจะเริ่มต้องทำเอง ผิดถูกได้ไม่เป็นไร แต่สองปีหลังมันควรจะต้องทำแล้วถูกหมดแล้ว ถ้าใน 5 ปี คุณไม่เปลี่ยน โอกาสการเรียนรู้หรือขอบเขตของความรู้ก็จะไม่กว้างมาก เหมือนกับ S Curve ที่กราฟพุ่งขึ้นสูงช่วงแรกๆ แต่พอถึงจุดหนึ่งมันจะอยู่ในระดับเดิม

จากประสบการณ์การทำงานร่วมกับภาครัฐที่ผ่านมา คุณคิดยังไงกับนโยบายไทยแลนด์ 4.0
     ผมว่าไทยแลนด์ 4.0 เป็นวิสัยทัศน์ที่ถูกต้องและต้องไป ถ้าไม่ไป เราจะแข่งขันไม่ได้ เพราะโลกมันเปลี่ยน เราต้องก้าวสู่ยุค 4.0 ซึ่งก็คือการใช้ดิจิทัลในทุกภาคส่วนของอุตสาหกรรม ไม่อย่างนั้นเราจะแพ้อินโดนีเซีย หรือแม้กระทั่งเมียนมา และเวียดนาม ผมเชื่อว่าภาครัฐเรามีข้อมูลและมีแผนงานที่มากพอ แต่ยังขาดการทำให้สำเร็จ และยังมีความล่าช้าในการแก้ไขกฎระเบียบให้สอดคล้อง ยกตัวอย่างเช่น ปีที่แล้วรัฐบาลประกาศตูมตามเรื่อง Thailand Startup ว่าเรากำลังจะเดินไปสู่ยุคใหม่ตามนโยบายไทยแลนด์ 4.0 แต่วันรุ่งขึ้นกลับมีข่าวจับ Uber ถ้าคุณประกาศอย่างนั้น คุณก็ต้องแก้กฎหมายให้สอดคล้องด้วยและทำอย่างรวดเร็ว

สมมติว่าคุณได้ทำงานเป็นผู้นำในองค์กรรัฐ คุณจะแก้ปัญหายังไงให้ประเทศไทยหลุดจากกับดักตรงนี้ไปได้
     รัฐบาลต้องชัดเจนครับ อย่างแรกคือต้องทำจริงและมีความโปร่งใส วันนี้รัฐบาลเดินหน้าไม่ได้ เพราะมีข้อครหาเยอะ จริงๆ ผมเชื่อว่าคนในรัฐบาลเก่งนะ แถมรู้เยอะกว่าผมด้วยซ้ำ เพียงแต่ว่าพอไม่มีกฎระเบียบที่ชัดเจน ไม่สนับสนุนคนทำ ก็มีปัญหา อย่างที่สอง เมื่อเกิดปัญหาติดขัดอะไร รัฐบาลต้องแก้ไขและสนับสนุน เช่น มีกฎระเบียบอะไรที่ไม่อำนวยกับการสนับสนุนสตาร์ทอัพก็ต้องรีบแก้ ถ้าไม่แก้ เราก็ต้องบอกเขาว่ามันทำไม่ได้ (หัวเราะ) อย่าไปเสียเวลา ทุกวันนี้ไม่มีใครกล้าพูด แต่รับมาทำทั้งๆ ที่ทำไม่ได้ หรือสมมติว่างานนั้นมีนัยยะซ่อนเร้น ก็ต้องเคลียร์กันตั้งแต่วันแรกว่าเราทำไม่ได้และถอยออกมา นั่นคือสิ่งที่มืออาชีพทำ

คุณเคยทำอะไรผิดพลาดบ้างไหม และจัดการยังไงเวลาเจอความผิดพลาด ไม่ว่าจะทำเองหรือลูกทีมทำ
     เยอะแยะเลยครับ ไม่มีใครทำถูกหมด ผมเป็นซีอีโอคนแรกที่มาจากการคัดสรร และตั้งใจจะเปลี่ยนแปลงองค์กรทั้งหมด ซึ่งผมก็ได้รับการสนับสนุนจากผู้ถือหุ้นในเรื่องนี้ตลอด พอผมได้เป็นซีอีโอ ผมกล้าพูดเลยว่าพนักงาน 99% รักผม แต่มาถึงวันนี้เหลือ 80% หายไปเกือบ 20% เพราะเวลาทดลอง Implement บางอย่าง ผมทำเร็วเกินไป คนเก่าไม่แฮปปี้ เช่น ผมประกาศไปว่าคนรุ่นใหม่จะต้องนำองค์กร คนเก่าๆ ก็จะคิดว่าผมไม่เอาเขา นี่คือความผิดพลาดของการดำเนินการ บางครั้งเราสื่อสารออกไปผิด ยกตัวอย่างเช่น วันนี้ผมปลุกระดมพนักงานว่าคู่แข่งหรือศัตรูผมไม่ใช่เบอร์ 2-3 แต่คือพวกเรา ถ้าพวกเราไม่รู้จักปรับปรุงตัว ยังไงเราก็แพ้ นี่คือการกระตุ้นให้เขาฮึดสู้ แต่เขากลับเข้าใจว่าผมต้องการแบ่งแยกระหว่างผมกับเขา นี่คือความผิดพลาด ดังนั้น ระหว่างทางมันไม่มีอะไรถูกตลอดหรอก

สิ่งที่ทำให้คุณยังมีแพสชันอยู่ตลอดหลายสิบปีของการทำงานคืออะไร
     ผมต้องตั้งเป้าสูงในการทำอะไรที่มันเป็นมากกว่าเรื่องส่วนตัว ทุกคนมีเรื่องส่วนตัวนะ ผมก็อยากได้เงินเดือน พอได้เงินเดือนน้อยมันห่อเหี่ยว (หัวเราะ) แต่ว่าเราต้องตั้งเป้าหมายที่อยู่เหนือกว่านั้น ผมเชื่อว่ายิ่งเราให้ เราจะยิ่งได้กลับมา วันนี้ผมยังมีแรงผลักดันอยู่ เพราะผมไม่ได้ทำเพื่อตัวเองแล้ว ผมพูดเสมอว่าอยากหาซีอีโอคนใหม่ ทุกคนก็อยากทำงานให้ผมหมดเลย เพราะทุกคนอยากเป็นซีอีโอ และเราก็มีความชัดเจน ไม่ได้ใช้ใครทิ้งขว้าง ใครเก่งก็ไม่ได้ขึ้น แต่คนเขารู้กันอยู่แล้วว่าทำงานกับผมแล้วจะได้อะไร