ส่องกลยุทธ์พลิก ‘ดาวร่วง’ ให้เป็น ‘ดาวรุ่ง’ กรณีการกู้วิกฤตร้านหนังสือ Waterstone ที่เกือบเจ๊งให้กลับมามีกำไร

ดูเหมือนว่าเดี๋ยวนี้เวลาต้องการคำแนะนำเรื่องเกี่ยวกับการปรับตัวของธุรกิจแบบดั้งเดิมให้อยู่รอดในโลกนี้ได้ เราจะได้ยินแต่คำว่าคุณต้องไปทำธุรกิจบนออนไลน์สิ เพราะลูกค้าอยู่ที่นั่น

ในความเป็นจริงทุกธุรกิจต้องย้ายตัวเองไปอยู่ในโลกออนไลน์ไหม?

ถ้าถามถึงธุรกิจที่มีมานานอย่างร้านหนังสือละก็ ทุกคนแทบจะตอบเป็นเสียงเดียวกันว่า ออนไลน์คือทางรอดทางเดียว

ในฐานะที่เป็นทั้งนักเขียนและคนสะสมหนังสือ คำถามนี้จึงเป็นคำถามที่ผมสนใจมากๆ

มันเป็นแบบนั้นจริงๆ หรือเปล่า

การปรับตัวด้วยการเข้าสู่โลกออนไลน์คือทางออกทางเดียวเท่านั้นหรือ?

ผมขอตอบว่า อาจจะไม่เสมอไปก็ได้ครับ

ผมเป็นคนชอบไปร้านหนังสือและสามารถอยู่ในนั้นได้หลายๆ ชั่วโมง ครั้งสุดท้ายที่ผมได้ไปลอนดอน ผมใช้เวลาหมกตัวอยู่ในร้าน Waterstones สาขาใหญ่ตลอดบ่ายวันหนึ่ง ร้านนี้มีหนังสือแปลกที่ไม่เหมือนกับร้านหนังสือใหญ่ๆ ร้านอื่น ผมซื้อหนังสือมาเยอะจนน้ำหนักกระเป๋าเกือบเกิน

สิ่งที่น่าสนใจเกี่ยวกับ Waterstones คือเมื่อ 5 ปีก่อน บริษัทกำลังจะเข้าสู่ภาวะล้มละลายอยู่แล้วจากการมาถึงของคู่แข่งที่น่ากลัวอย่าง Amazon จำนวนลูกค้าที่เดินเข้ามาซื้อหนังสือในร้านลดลงอย่างน่าใจหาย ไม่นับลูกค้าส่วนหนึ่งที่หันไปอ่าน e-book อีกด้วย

แต่วันนี้บริษัทกลับมามีกำไร พวกเขาทำได้ยังไง?

ในปี 2011 Waterstones เปลี่ยนตัวกรรมการผู้จัดการเป็น เจมส์ ดอนต์ (James Daunt) ผู้คร่ำหวอดในวงการหนังสือ จริงๆ เขามีร้านหนังสืออินดี้เป็นของตัวเองอยู่แล้ว 6 แห่ง และมันไปได้ดีด้วย ในขณะที่ร้านหนังสือของคนอื่นกำลังล้มหายตายจาก แต่เขาให้เหตุผลในการเข้ามาบริหาร Waterstones ว่า หากร้านหนังสือยักษ์ใหญ่ที่มีสาขาเกือบ 300 สาขาต้องเจ๊ง สำนักพิมพ์ขนาดเล็กและกลางอย่างเช่น Eland ที่ทำหนังสือท่องเที่ยวเจ๋งๆ คงต้องล้มหายตายจากไปด้วย เพราะ Eland นั้นมียอดขายผ่าน Waterstones กว่า 60% เขาไม่อยากให้สำนักพิมพ์ดีๆ แบบนี้หายไป จึงตัดสินใจเข้ามาช่วยแก้ปัญหาของ Waterstones

สิ่งแรกที่ดอนต์ทำคือ การยกเลิกสิ่งที่เรียกได้ว่าเป็นหัวใจหลักของทุกร้านค้าปลีก นั่นคือ planogram มันคือสิ่งที่บอกว่าร้านค้าจะต้องวางหนังสือของใครตรงไหนบ้าง โดยแต่เดิมนั้นที่ที่ดีที่สุดในร้านจะถูก ‘ขาย’ ให้กับเหล่าสำนักพิมพ์ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นสำนักพิมพ์ขนาดใหญ่ และรวมถึงชาร์ตเบสต์เซลเลอร์นั้นเดิมทีก็ถูกขายด้วย  หมายความว่าหนังสือที่เราเห็นว่าเป็นเบสต์เซลเลอร์อาจจะไม่ได้ขายดีจริงๆ ก็ได้ แต่ได้มาเพราะจ่ายเงินซื้อ ซึ่งเป็นหนึ่งในที่มาของสาเหตุที่มีการคืนหนังสือกลับไปที่สำนักพิมพ์เยอะ เพราะที่ที่วางหนังสือที่ดีและน่าหยิบที่สุด อาจไม่ใช่หนังสือที่ลูกค้าอยากอ่านที่สุด

รายได้จากการขายที่วางและชาร์ตเบสต์เซลเลอร์นั้นมีถึงประมาณ 30 ล้านปอนด์ต่อปี มันจึงดูเป็นการตัดสินใจที่บ้ามากๆ ที่ดอนต์จะยกเลิกการขายที่เหล่านี้ให้กับสำนักพิมพ์​ และต้องสูญเสียรายได้มหาศาลไปทันที

แต่เขาก็ทำ

หลังจากยกเลิก planogram ส่วนกลางแล้ว Waterstones แต่ละสาขาจึงมีความสามารถที่จะเลือกหนังสือตามกลุ่มลูกค้าที่จะเข้ามาซื้อหนังสือที่สาขานั้นได้ เช่น ในสาขาพิคคาดิลลี จะมีหนังสือประวัติศาสตร์จีนและหนังสือท่องเที่ยวจำนวนมากซึ่งขายดีมากด้วย แต่ถ้าไปวางหนังสือแบบนี้ที่สาขามิดเดิลส์เบรอ มันต้องขายไม่ออกชัวร์

สิ่งที่เกิดขึ้นภายใต้การบริหารงานใหม่ของดอนต์ คือร้านค้าแต่ละร้านมีสิทธิเกือบจะ 100% ในการเลือกปกหนังสือที่จะวาง รวมถึงที่ที่จะวาง การจัดหนังสือโชว์ ฯลฯ โดยไม่มีการ ‘ยัดเยียด’ ของจากสำนักงานใหญ่ ดังนั้นหนังสือที่พนักงานรู้อยู่แล้วว่าจะขายไม่ได้จะไม่ได้รับการสั่งมา เมื่อชั้นวางว่างมากขึ้นเพราะไม่ต้องขายชั้นให้กับบรรดาสำนักพิมพ์แล้ว ร้านต่างๆ จึงมีโอกาสในการเลือกหนังสือเข้ามาโชว์มากขึ้น จำนวนปกหนังสือโดยเฉลี่ยที่เพิ่มขึ้นของแต่ละร้านนั้นมีตัวเลขถึง 25% เลยทีเดียว

เมื่อมีหนังสือให้เลือกมากขึ้น ยอดขายก็เพิ่มขึ้น

ที่สำคัญพอสั่งของที่ลูกค้าอยากได้มา ยอดหนังสือที่ส่งกลับสำนักพิมพ์ (เพราะขายไม่ออก) ก็ลดลงอย่างมหาศาล จากเดิมก่อนดอนต์เข้ามาบริหารนั้น ยอดส่งคืนหนังสือให้สำนักพิมพ์อยู่ที่ 23% หลังจากเปลี่ยนแปลงนโยบายจนถึงวันนี้ยอดคืนหนังสือลดลงเหลือ 4% เท่านั้น ช่วยลดต้นทุนได้ทั้งสำนักพิมพ์และ Waterstones เองด้วย

เรื่องต่อมาที่ดอนต์ทำคือการลดจำนวนผู้จัดการลงครึ่งหนึ่ง เพื่อควบคุมค่าใช้จ่าย พนักงานที่ร้านค้าลดลงประมาณ 30% ในขณะที่ที่สำนักงานใหญ่ลดลง 60-70% แม้ว่าทุกคนจะงานหนักขึ้น แต่ดอนต์บอกว่าคนของเขามีความสุขขึ้น เขาบอกว่าการที่พนักงานมีสิทธิในการเลือกสินค้าเข้าร้านเองและได้ทำงานยุ่งอยู่ในร้านที่ลูกค้าเต็มไปหมด ดีกว่าการยืนอยู่โกดังหลังร้านเพื่อแพ็กสินค้าส่งคืนสำนักพิมพ์แบบสมัยก่อนเยอะ

วันนี้ Waterstones กลับมามีกำไรครั้งแรกตั้งแต่ปี 2008

ในขณะที่ตัวเลขการขายหนังสือในอังกฤษเป็นเล่มเพิ่มขึ้น 3% ในปี 2015 เป็นครั้งแรกในรอบ 4 ปี

ขณะเดียวกันร้านอย่าง Barnes & Noble ที่ระยะหลังพยายามจะเพิ่มรายรับด้วยการขายของตั้งแต่เทียนหอมยันของเล่นเด็กดูอาการไม่ค่อยดี ล่าสุดปี 2016 (ตัวเลข ณ เมษายน) ขาดทุนอยู่ 24.4 ล้านเหรียญ

เรื่องนี้ทำให้เรารู้ว่า แม้ในธุรกิจที่ดูเหมือนจะไปต่อไม่ไหว แต่หากเข้าใจจุดแข็งของตัวเอง และนำเสนอมันอย่างโดดเด่นให้ลูกค้า โดยไม่ต้องกระโดดไปทำตามคนอื่นซะหมด

ไม่แน่เราอาจพลิก ‘ดาวร่วง’ ให้กลับมาเป็น ‘ดาวรุ่ง’ ก็ได้